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在薪酬管理领域中，可以深入学习的东西很多，比如：日常薪酬怎么核算？薪酬体系怎么设计才能更好地支撑公司的发展战略？薪酬如何与绩效管理结合，才能更好地激励员工？最新的薪酬管理模式有哪些，是否适合自己所在的企业？“千里之行，始于足下”，要想做好薪酬管理，必须了解薪酬的基本知识。
在影响人们择业的各类因素中，薪酬一直都是重要的因素之一。薪酬管理不仅是企业人力资源管理体系的重要组成部分，也是人力资源各模块中相对复杂的模块。HR在进行薪酬管理之前，必须要了解薪酬与薪酬管理的基本知识。
员工为所属的企业或组织提供劳动、做出贡献，而企业或组织为其劳动支付相应的回报。这些相应的回报就是薪酬。
薪酬不等同于工资，其范围更广，包括外部薪酬和内部薪酬。
外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬（基本工资）、激励薪酬（绩效工资、奖金、利润分成等）、津补贴；间接薪酬即福利，包括各种保险、住房公积金、员工公寓、工作餐、班车等。
内部薪酬一般是指对员工心理和社会价值方面的满足。比如，参与企业决策、承担更大的责任、提高个人能力、实现个人价值等，可以对员工产生较大的激励作用，并提高其对企业或组织的认同感。
本书中的薪酬主要是指外部薪酬，即一般意义上我们所说的薪酬。
薪酬管理包括薪酬体系设计与日常薪酬管理两个方面。
薪酬体系设计主要包括薪酬水平、薪酬结构和不同岗位的薪酬构成方面的设计；日常薪酬管理的重点是薪酬成本管理，包括薪酬支付、薪酬调整和薪酬预算。
薪酬体系在建立之后会比较稳定，企业主要是在薪酬体系的框架下进行优化的。例如，企业会根据公司战略和业务策略调整某些岗位的薪酬水平、调整薪酬结构等。
在日常薪酬管理中，企业需要根据薪酬支付周期准确核算和发放薪资，根据薪酬体系进行薪资调整，根据年度进行薪酬预算等。薪酬与薪酬管理的思维导图如图1.1所示。
图1.1 薪酬与薪酬管理的思维导图
人力资源的六大模块包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理和劳动关系管理。
人力资源规划是其他模块的起点和依据。人力资源规划包括组织架构的设置、组织架构的调整、人员供给需求分析、人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行。其中，人力资源管理费用预算的编制与执行就涉及薪酬管理。HR需要在进行公司整体人力资源规划时做出薪酬预算。
招聘与配置包括需求分析、工作分析和胜任力分析、招聘流程和策略、招聘渠道分析与选择、招聘实施等。在招聘时需要与岗位候选人进行薪酬谈判，确定薪酬。另外，招聘还涉及招聘费用。
培训与开发包括需求调研与评估、培训设计与实施、项目开发与管理等。薪酬管理中包含了员工的培训费用。
绩效管理与薪酬管理的关系最紧密，绩效管理是管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在日常管理中，绩效结果常常应用于薪酬管理，作为激励员工的重要手段。
劳动关系管理包括劳动合同管理、员工档案管理、考勤与休假管理、劳资关系处理与协调等。在日常工资核算中，涉及出勤情况、奖惩情况等。
薪酬管理的重要性可以从以下4个方面来分析。
（1）吸引人才。企业要想发展得好，吸引优秀人才非常重要。保证企业的关键核心岗位薪酬在外部市场上有竞争力，是吸引优秀人才的基本条件。
（2）保留人才。薪酬的本质是对员工的劳动和贡献给予回报，企业通过合理的薪酬来激励和保留员工。薪酬设计不合理，可能会造成员工的离职率高，给企业的正常运营带来问题。
（3）控制成本。人工成本是很多企业的主要成本之一，如果人工成本过重，可能会影响企业的经营。合理把控人工成本，有助于保证企业产品/服务的竞争力。
（4）战略支撑。合理的薪酬机制能够将企业和员工结成利益、事业的共同体，激发员工的积极性、主动性和长期与企业共同发展的愿望，帮助企业达成战略发展目标。
好的薪酬设计和管理能激发员工的积极性、创造性，帮助企业达成战略目标和发展愿景。那么，优秀的企业如何做薪酬管理呢？我们来看两个案例。
华为技术有限公司（以下简称华为）于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，主营业务为信息与通信技术（ICT）解决方案。截至2016年年底，华为已有超过17万名员工，其产品和解决方案应用于全球170多个国家，为全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口提供服务。
2017年，美国《财富》杂志发布的世界500强名单中，华为以785.108亿美元的营业收入、557.94亿美元的利润排名第83位。
30年的时间，华为从一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理一跃成为世界500强企业，其发展、管理一直为外界所称道。另外，华为是国内首批实行员工持股计划的企业，其薪酬管理思想和员工持股计划的变迁非常值得学习。
1.华为的薪酬管理思想
谈及对华为的印象，很多人联想到的是“狼性”“奋斗”。华为的薪酬管理思想与其企业文化一样，体现着“奋斗”的意义。
2011年，华为组织了专门的讨论。任正非提出，华为的员工可以分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为的中坚力量。“向奋斗者倾斜”是华为薪酬管理思想的主要基调。其实，华为从创立初期，在薪酬方面就很“大方”，这种大方体现在，对“优秀的奋斗者”的薪酬激励从不吝啬。
华为在初创期采用了适合企业的非现金形式的员工激励方式。针对优秀的员工，华为不论其年龄大小和资历深浅，只要对公司有贡献，就会得到提拔重用。这对员工而言是非常好的激励方式。同时，华为开始建立全员的股权激励制度，将员工和企业的命运紧紧地绑在一起，形成了利益共同体。
当华为进入高速发展阶段后，为了支撑企业的发展愿景和战略目标，华为开始实行市场领先的薪酬策略，其薪酬水平在市场上具有非常高的竞争力（比深圳的一般企业高出20%左右）。高薪酬意味着高压力，华为的“狼性文化”“加班文化”也逐渐形成。通过“奋斗”获得高回报、实现幸福生活，是华为员工的理想，也变成了现实。这一时期华为的长期激励制度进一步发展，演化为全体员工固定配股分红。1998年，华为通过了《华为公司基本法》，其中的第六十九条明确了其薪酬管理思想。可以说，华为的这条制度与其价值分配理念非常契合。
《华为公司基本法》第六十九条的内容如下。
第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
2.华为的员工持股计划
华为的员工持股计划一直为外界所称道。很多人认为，正是由于华为从创业开始就“敢为天下先”地尝试股权激励制度，才使得华为的命运不同于其他民营企业，能够一直保持奋斗者的“精神”和“活力”，最终成为全国乃至全世界的知名企业。
华为员工持股计划的主要目的是将企业的利益和员工的利益紧密结合，形成利益共同体，共同承担企业风险，成为事业共同体、命运共同体。
华为的员工持股计划经历了1990年初期的探索阶段、1997年的规范阶段（工会代持）、2001年借鉴国外理念形成的虚拟受限股阶段。现在的华为员工持股计划一般指2001年的虚拟受限股，其特点是虚拟的、饱和的（按照岗位评价设置的，且有上限）和受限的（不交易、不转让、不继承）。具体来说，华为给高绩效员工分配股票，按照员工的工作水平和对公司的贡献确定股份数量，并让员工通过工会持股。除了持股分红，持股员工有权选举和被选举为股东代表。
《华为研发》一书指出，在华为员工持股计划中，员工（包括任正非本人）分得年终奖后，要将其全部投入以购买分得的股票指标，甚至还需要贷一部分款，才够买下分得的全部股票指标。如果持股员工不离开华为，那么其实他们一直在欠华为的钱，或者倒贴给华为工资；如果华为停止成长或关门，那么这些投入华为的钱会血本无归。华为就是采取这种利益捆绑方式将人才拴在公司的大船上，将人才导向公司整体利益和发展的。
当然，华为的这种员工持股计划并非是永远无法兑现的“空言”或“骗局”。实际上，华为员工如果离职，公司会在离职手续办完的3个月内，将股票折算的总现值汇入离职员工的账户。
《华为公司基本法》第五条、第十七条、第十九条的内容如下。
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识，以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿的；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
阿里巴巴网络技术有限公司（以下简称阿里巴巴）于1999年在浙江杭州创立，是中国乃至世界知名的互联网企业。阿里巴巴目前的业务和关联公司的业务包括淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
2014年9月，阿里巴巴在纽约证券交易所正式挂牌上市。2016年，阿里巴巴成为全球最大的零售交易平台。
阿里巴巴作为互联网行业巨头，其薪酬管理无论是在薪酬支付上，还是在薪酬体系设计上，都展现出了勇于创新的精神。
1.阿里巴巴的薪酬支付
阿里巴巴早在2006年就开始应用Oracle PeopleSoft HCM系统（该系统原为PeopleSoft HR，PeopleSoft HR是HR软件的领导者，于20世纪80年代推出，与Oracle HRMS、SAP HR、Workday HCM齐名，长久以来被跨国公司广泛应用。2005年，PeopleSoft公司被Oracle收购后推出了Oracle PeopleSoft HCM系统）。可以说，阿里巴巴是国内最早引进世界领先人力资源管理软件的企业之一。
随着阿里巴巴的迅猛发展，Oracle PeopleSoft HCM系统已经不能满足其需求，而且国外软件每年的使用费用太过高昂。此外，阿里巴巴一直以来非常重视信息安全，基于以上几点，阿里巴巴自主研发了一套薪酬系统。
从阿里技术微信公众号于2017年6月发布的文章中可以了解到，其自主研发的薪酬系统已经从5月份开始正式接替Oracle PeopleSoft HCM系统上线服务。该系统支持移动办公，并完成了24个国家和地区的几十家阿里巴巴旗下公司的薪酬管理工作。
阿里巴巴的这款自主研发系统做到了基于云端的薪酬计算，进行整个集团数万人的薪酬计算只需30分钟，而Oracle PeopleSoft HCM系统需要3.5小时，其计算效率获得了很大提升。
除了日常的薪酬核算，该系统还支持员工股权归属和行权的税务自动计算等多个业务模式。员工可以通过该系统随时随地查看薪酬发放结果、个人所得税、福利补贴、业务提成、社会保险缴纳基数调整等信息。
2.阿里巴巴的薪酬体系设计
2014年9月19日，阿里巴巴在纽约证券交易所正式挂牌上市。一夜之间，阿里巴巴的千万富翁、百万富翁如雨后春笋般涌现，甚至出现了几百个亿万富翁。阿里巴巴的薪酬体系到底是如何设计的，为什么有的员工会一夜之间身价大增？
其实，阿里巴巴的期权并不是每个员工都享有的，奖金奖励在每个员工身上也有所差异。那么，这些差异的依据是什么？这就要提及阿里巴巴的岗位序列了。阿里巴巴的岗位分为P（Profession，专业/技术）序列和M（Management，管理）序列。根据个人意愿和岗位需要，员工可以在P序列和M序列之间转换。
每个序列下又分不同职级。其中P序列划分为14个职级，M序列划分为10个职级。这种“双通道”设计在大型企业中非常流行，其目的在于让技术型人才和管理型人才都有发展空间。阿里巴巴P序列和阿里巴巴M序列如表1.1、表1.2所示。
表1.1 阿里巴巴P序列
续表
表1.2 阿里巴巴M序列
阿里巴巴的薪酬体系就是基于表1.1、表1.2所示的岗位序列来设计的。
第一部分是基本工资。阿里巴巴的基本工资水平与百度、腾讯相比较低。阿里巴巴P序列和M序列的每一级基本工资的差异是不同的。简单来说，P序列员工级别上升，基本工资上涨幅度较大，而M序列的基本工资上涨幅度较小。这是因为技术员工的薪酬构成中，基本工资占比较大（69.4%），而客户经理、销售等岗位的基本工资仅占总薪酬的30%左右。
第二部分是奖金。阿里巴巴的激励政策做得非常到位，为了激励员工达成目标，公司制定了月度奖励、年度奖励、个人奖励、团队奖励等各种奖励。奖励方案也不仅仅限于奖金的形式，还包括实物奖励、旅游奖励等形式。阿里巴巴的年终奖会根据绩效考核情况发放：10%不符合公司标准的员工，没有年终奖，甚至会被降薪；70%符合公司标准的员工，给予2个月的月薪作为年终奖；20%做得更好的员工，给予6个月以上的月薪作为年终奖。
第三部分是组织激励。组织激励包括利润分享计划和员工持股计划。阿里巴巴的M序列相较于P序列而言，能够分得更多的期权和股票。对于P序列员工而言，一般达到P7级别，即可获得股票。
阿里巴巴的股票分年限行权，一般年限为4年。获得配股资格的员工，会在进入公司时获得期权，但不能马上兑现，每年兑现1/4。
第四部分是其他福利。2011年，阿里巴巴向员工推出30亿元“ihome”无息置业贷款计划；2016年，阿里巴巴在其杭州总部附近新建380套员工专享公寓。阿里巴巴的这批公寓的房价相当于市场价的6折，而且与阿里巴巴新园区之间的距离很近，步行只需要5分钟。阿里巴巴的这些举措，切实提升了员工的幸福感。