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一位从学校离职的主管向我口述，他在每一次面对老板时，好不容易鼓起勇气想问的话又被咽了下去，已经不下5次了。每次老板问：“什么事？”他通常都会慌忙找另一个借口：“有事想请教。”
这一次，他终于问出了口：“希望您能考虑提高我的薪水。”话一出口，他立刻感到一种说不出的舒畅。老板显然没料到这种情况，但老板很快就控制住了情绪，而且出乎意料的是，老板当即表示同意，但加薪幅度需要考虑一下。最后，老板问这位主管：“你怎么不早点跟我说呢？”时隔一天老板通知他，从这个月起，按他的要求增加50%的薪水。这是他有生以来第一次，也是唯一一次向老板提出加薪。然而，一个多月后，他辞职了。
老板大惑不解，甚至承诺，如果他还嫌薪水低，可以再加，但他辞职不是因为薪水低。
总有这样的学校，他们极少珍惜已拥有的人才，或者不把自己的人才当成人才，总是羡慕别人家的员工。当失去人才时，才觉得珍贵，才采取措施。“为什么不早告诉我？”他一直在想老板的这句话，是不是他不提加薪，老板就永远不会考虑他的需求。
笔者给这个故事起了一个名字：《加薪了，我却走人了》。
这看上去只是一个薪酬问题，本质问题却是员工没有得到重视，不清楚自己未来的晋升通道。
有一个原理叫作马斯洛需求原理，它告诉我们：人有五层需求。
第一层是生理需求，第二层是安全需求，第三层是情感需求，第四层是尊重需求，而最高级别的需求则是自我实现需求，如图1-1所示。
图1-1 马斯洛需求原理
其实，对于一个员工来说，在学校里工作的最高需求就是想要成为校长，甚至超越校长。所以校长一定要学会给员工一个无限接近你的可能，让员工有一个能够成为你、甚至超越你的晋升通道。那如何才能够给员工一个无限接近你的可能呢？笔者认为，我们可以给员工树立一个将来能够独立运作学校的梦想。其实笔者一直认为梦想未必是用来实现的，梦想可以托起我们的翅膀，确保我们可以快速地飞翔。那如何才能实现让员工得以在未来独立运作学校的梦想呢？
下面看一个案例。
小米手机创始人雷军在《小米生态链战地笔记》中曾写道：“小米在短短3年的时间里投资了77家生态链企业，很多人不禁要问，为什么小米能在短时间内做出这样的成绩呢？答案就是：内部创业式裂变让小米的优秀人才拥有未来能够独立运作企业的梦想。小米首先利用小米手机快速孵化出了大量的产品粉丝，然后再通过内部人才团队的裂变，衍生出了充电宝、电饭煲、空气净化器、插线板等各种各样的产品项目。这里的每一个项目，都由新成立的公司和团队来进行独立运作。于是，小米便有了红米、紫米、青米、创米等各个‘米’字品牌。并且，小米生态链企业不是小米的子公司，更不是小米的一个部门，而是属于兄弟公司。这样就在无形中形成了一条生态纽带，将小米的品牌价值无限放大，于是也就有了今天‘米’家壮大的局面。也正是因为有了内部的创业式裂变，小米用3年时间投资了77家生态链企业，其中有16家资产过亿，甚至还有4家成为了行业内的独角兽。”
小米的案例想必给大家带来了启发。作为校长，也应该给员工一个无限接近你的可能，让他们有独立运作一家学校的梦想。
那么，要实现内部创业式裂变，我们培训机构该如何落地呢？
首先要明确三件事。
第一，对于学校发展来说，什么最重要？是招生、教学，还是服务？作为学校的领头人，校长们只有把这个问题想清楚，我们的学校才会有更美好的未来。它的答案就是——人才，人才对于学校发展才是最重要的。
第二，对于人才来说，他们大多数最看重什么？是看重金钱，还是看重发展空间？我相信，真正的人才更看重的不是眼前，而是未来的发展。
第三，校长能给予员工最好的未来是什么样的呢？应该就是能够独立运作一家学校，去帮员工实现做老板的梦想。
总结一下，首先，人才是学校发展最重要的；其次，人才最看重的是未来发展；最后，校长能给员工最好的未来发展就是能够让他独立运作一家学校。
讲到这里，校长可能要问：让员工独立运作一家学校，那股份该如何分配呢？
这个问题也是内部创业式裂变最核心的问题。
对于股权来说，有两种股是大家耳熟能详的。
第一种叫作分红股，也就是员工只有分红权，没有管理权。
第二种叫作原始股，或者叫作实股，也就是员工不但有分红权，还拥有对这家企业的管理权，同时还拥有股权的继承权、转让权等。
对于想要给予人才未来独立运作学校机会的校长来说，该如何划分股权呢？笔者给大家如下建议。
首先，分红股。
我们可以规定：员工凡是在学校里工作满三年，可以用这三年的工作结果来换取这一家即将独立运作的学校的分红股，最高可以换取30%，每年大约10%。但是这要根据员工这三年的工作结果来兑换，也就是说如果工作结果达标，可以换取30%；如果工作结果不达标，只能换取20%或者10%，校长可以根据实际情况设置考核标准。
其次，原始股。
入职三年，当员工的能力达到了可以独立运作一家学校时，我们就可以为这名员工开设一家学校。在开设学校、进行投资时，这位员工可以进行实际投资，这样他就可以拥有这家学校的原始股，我们可以规定投资占比在20%～30%。
刚刚讲过，员工可以用三年的工作结果来换取30%的分红股，他还可以拥有20%～30%的原始股。也就是说，一旦他成了这家学校的执行校长，他将拥有30%的分红股，加20%～30%的原始股，那么他最高可以分得这家学校利润的60%。虽然他只投资了30%，却可以占有学校60%的分红股。这位执行校长一定会卖力工作，毕竟就算是自己辞职离开学校，也得找个合伙人，不但自己投资的钱多，而且未必可以拿到60%的分红。
设问：我给出去60%，只剩下40%，那我对这个学校还会有绝对控股权吗？答案是你依然对这家学校有绝对控股权。因为员工的分红股是不需要工商注册的，也就是说，在实际的工商注册的过程中，你依然占有70%～80%的原始股份，所以这家学校依然是由你全权掌控的。
那又有校长要提出新的疑问了：给了执行校长50%～60%的分红，而自己只剩下40%左右的分红，那岂不是亏大了吗？作为校长，眼光要放长远一点。其实，这无非就是你又跟你的合伙人重新开了一家学校，而你占这家学校40%～50%的股份而已，但关键是你对这家学校完全可以放手，让执行校长去做，这让你变得更加轻松自如的同时，又能对校区控权。最重要的是，你的执行校长虽然占有50%～60%的股份，但他只占有这一家学校的股份，而你却可以同时占有多个学校40%的股份。只有这样，我们才可以让员工安安心心地在学校里工作三年，并且去实现自己做老板的梦想，给予其希望与未来，这也是我们对人才最好的回馈。
我们为什么一定要这样做呢？我们为什么一定要把员工的梦想设定为将来可以独立运作一家学校呢？我们为什么一定要用股份来留人呢？
我们从以下三个角度来分析。
第一，行业特点。
对于教培行业来说，人才难招、难留，这已经是公认的事实了。但是反过来，人才对于学校来说又是最重要的，不管是上课、招生，还是服务，都需要有合适的人才帮我们去完成。所以作为校长，想要让学校有一个更好的发展，那就必须要想尽一切办法来留住优秀的人才。
第二，营销局限。
我们都知道，教培行业并不是一个大规模消费的行业，而更像是一个小区域消费的行业。它不像烟、酒、饮料等产品，只需要在媒体上做一个广告，全国13亿人就可以知道。对于线下教培机构来说，就算在当地电视台做一个广告，实际影响到的依然是学校周围3～5千米内的人群。所以，这样的营销局限让我们很难通过大规模的营销活动，形成一种人人皆知的品牌效应。
那我们能做的，就是在学校周围3～5千米内快速地形成品牌影响力。于是，我们需要在3～5千米内不断地开设一个又一个的校区，让我们能够在这个范围内形成一种集中性的营销策略。就像7-11一样，每隔两条街就可以看到。那我们也完全可以在3～5千米内裂变出多个学校，每个学校只做一个项目，例如朗培作文、朗培英语、朗培街舞、朗培拉丁舞、朗培美术等。只有在3～5千米的小区域内让家长不断地看到朗培的名字，这个学校的营销才算真正深入人心。
这样一来，我们就需要开设更多小而美的学校，这时，能够独立运作学校的人才就显得至关重要了。
第三，利润思维。
我们都知道，校区越大，房租越高。但是因为一个学校影响的用户有限，所以大校区往往很难装满。因此，我们的学校再大，也无法影响到5千米、10千米，甚至15千米以外的客户。小的学校影响范围在3～5千米，反而更容易装满。所以对于教培行业来说，我们应该学会利用内部创业式裂变，让大校区变成小校区，分而治之。这样做，不仅可以快速地把校区装满，还可以在局部区域形成密集式占领客户的局面。
通过对行业特点、营销局限、利润思维的分析，我们不难发现，民办学校必须要做到快速扩张、不断裂变，发展出一个又一个校区，裂变出一个又一个类似于小米、紫米、红米、薯米这样的“米家”局面，才可以快速地在当地做大、做强，最终形成区域内的品牌校。而我们要这样做，就必然要留下人才，并且快速提升他们的能力，创业式裂变就是我们最佳也是最快捷的途径之一。
有了这么多的裂变校，我们该如何实施统一管理呢？笔者给大家分享五大策略。
第一，人才培训基地。我们要把总部作为人才培训基地，源源不断地向一个、两个、三个裂变出来的学校输送合格的人才。人才在手，才能说走就走！掌握了人才也就掌握了所有裂变校的核心命脉。
第二，教研输出基地。我们的总部要作为教研团队、教研人才、教法、教材输出的重要枢纽，我们要掌握整个生态链学校的教研输出。只有这样，我们才能够把握住每一个裂变式学校的产品核心，让那些别有用心之人没有用武之地。
第三，招生“特种兵”。我们要在总部组建一支具有超强能力的招生“特种兵”。人数不一定多，6个人、8个人都是可以的，哪一个学校的招生出现了问题，我们就可以直接把招生“特种兵”派到那个学校进行快速招生。他们也是每个裂变校的最后一根救命稻草。
第四，统一宣传策划。这几家裂变出来的校区之所以相隔不远，而且没有任何竞争关系，是因为项目不一样。有的校区做作文，有的校区做英语，有的校区做奥数，有的校区做街舞，有的校区做美术，项目都是不一样的。所以我们可以在同一个区域内，开设多个创业式裂变的学校，这样我们的总部便可以在这个区域内进行集中性的宣传策划。例如电梯广告、车体广告等，我们只围绕这一个区域进行集中式、轰炸式的统一宣传策划即可。
第五，全面掌握财务。虽然学校是内部创业式裂变，但是作为总部，我们要掌握每一家学校的现金流、业绩、出纳和财务状况。
所以，利用这五大策略——人才培训基地、教研输出基地、招生“特种兵”、统一宣传策划和全面掌握财务，让每一个裂变出来的校区都能够和总部的命运息息相关。可以说，没有总部的支持，裂变式分校就没有了发展的基石和土壤。我们这样做也是为了能够更好地实施统一管理，防止执行校长另起炉灶。只要真正掌控好人才培训、教研输出、招生“特种兵”、统一宣传策划及财务命脉，那我们便能有效避免不良局面的产生。
那应该如何落实内部创业式裂变计划呢？
我们需要先明确全体员工的三年成长规划，为每一位员工都规划好未来方向，并确保他们在未来三年，能够认真忠诚地在我们的学校工作。三年以后，我们再一起让梦想照亮现实。
第一年，梦想期。让员工首先做好基础工作，这个时候员工可能还只是基层员工。
第二年，成长期。员工需要开始尝试基本的管理工作，此时他们的岗位可能是主管。
第三年，扎根期。此时，他们已经开始全面统筹管理，这个时候他们的岗位可能是执行校长。
第四年，收获期。三年成长规划完成后，就可以开始实施内部创业式裂变，让他们成为我们一个又一个新校区的合伙人。针对这样的一个成长规划，前三年显得尤为重要。那如何让员工在前三年能够真真正正地快速成长，最终成为我们的合伙人呢？在这里，笔者给大家介绍一个工具——《校长成长的十大标准》。
我们一起来简单地看一下这个工具，请参见图1-2和图1-3。
图1-2 《校长成长的十大标准》标准细则
图1-3 《校长成长的十大标准》学习推荐
它横向分为三年，第一年为梦想期，第二年为成长期，第三年为扎根期；纵向分为了十个模板，也就是十个成长的标准，在每一个标准里面，又有几条小的内容。这里我们简单地介绍一下：第一，自我管理，自我管理又分为情绪管理、执行管理、时间管理、责任管理和信念管理；第二，盈利运营；第三，教学培训；第四，服务续费；第五，带新能力，也就是师带徒的能力；第六，单项技能，包含咨询谈单、教务安排；第七，团队管理；第八，问题处理；第九，个人魅力；第十，销讲能力，就是销售讲课，例如公开课、家长会、家庭教育讲座等。
以第一个标准——自我管理为例，它包含情绪管理、执行管理、时间管理等，下面我们来具体分析一下。
关于情绪管理，员工这三年分别有怎样的成长要求呢？第一年，要有正向心态，不传播负能量；第二年，要敢于当面制止传播负能量者；第三年，要能够用正能量影响身边的员工。
关于执行管理，员工这三年又有怎样的成长要求呢？第一年，要主动、自觉、高效地完成本职工作，服从管理；第二年，主动配合和支持管理，确保本职工作完成的数量和质量；第三年，会管理、懂管理，不仅能高效完成本职工作，还能在完成本职工作之后，主动找事情来做。
关于时间管理，这三年的具体要求是：第一年尽量克制请假迟到的次数；第二年每月请假不超过1天，迟到不超过2次；第三年全年请假不超过3天，迟到不超过3次。每一年的要求都在逐步提高，并且可以直接进行量化考核。
再比如，关于服务续费，其具体要求是第一年续费率不能低于80%；第二年续费率不能低于90%，并且转介绍率不能低于10%；第三年，续费率不能低于90%，转介绍率不能低于30%。每一年对能力的要求都有所提高。
我们需要让员工清清楚楚地看到自己在学校未来三年的成长目标、任务和规划，并可以让他们通过三年的成长换取30%的分红股；在开设新校区的时候，只要他们能力达标，工作成果达标，就可以参与新校区原始股20%～30%的投资。也就是说，三年以后，他们可以实实在在地通过努力开设一家分校，并拥有这家校区50%～60%的分红权。更重要的是，总部还可以向他提供人才、教研、项目产品的支持，以及统一的宣传策划，甚至还可以派出招生“特种兵”，帮他快速装满校区。
所以，聪明的员工此时更愿意选择内部创业式裂变，成为我们的合伙人。只要这个梦想达成，我们的校长便可以不费吹灰之力，聚集大量有志向、有能力的优秀人才，那我们就可以快速地裂变出一个、两个、三个、五个乃至越来越多带有我们学校烙印和品牌的裂变校。
而在这些学校的背后，最大的掌控者就是校长。
那么，落地《校长成长的十大标准》有哪些注意事项呢？
第一，政策宣导。首先要把我们的政策宣导带给每一位在职的员工，让他们重新树立自己未来三年的梦想。
第二，针对性的培训。员工的成长需要校长的帮助。我们光有十大标准还不够，还要有针对性地对员工进行培训。
第三，量化考核。《校长成长的十大标准》发布之后，要按照季度和年度对员工进行考核。只有这样，三年之后，我们才能知道每一个员工该拿多少分红股，是否有资格投资原始股，能够投资多少等。通过量化考核，我们才能够得到一个清晰的标准。
最后，再次回到开头的案例。那位离职的主管，最终不是因为薪酬而离职的，而是因为校长没有设计好员工的成长路线，让他觉得在学校里没有得到重视，他更没有看到未来和希望。如果我们利用《校长成长的十大标准》，利用创业式裂变的思路引领员工，我相信就算没有给那个主管加薪，那个主管也一定不会轻易离开学校，毕竟他在这里有属于自己的梦想。