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3.2 商业分析专业人士的定义
执行商业分析的人员通常被称为商业分析专业人士，但也有其他职位的商业分析专业人士从事商业分析活动。一些商业分析专业人士是专业的，因此有反映其能力领域的专门头衔，如战略商业分析师、数据分析师、过程分析师或系统分析师等都是这些角色的一些实例。组织如何使用商业分析资源；这些资源的职能报告去向何处；使用的行业类型、项目类型和项目生命周期类型都是影响组织赋予对商业分析负责的人员何种头衔的因素。
对于许多角色来说，商业分析是其工作的一部分职责，但不一定是唯一的职责。这些角色的例子有企业架构师、商业架构师、项目组合经理、项目集经理、项目经理和运营分析师。在本指南和标准中提出的商业分析过程、工具和技术也与这些个人相关。由于商业分析的角色有许多不同的头衔和差异，因此本指南和标准使用的是商业分析专业人士，而不是商业分析师。当使用商业分析专业人士这个术语时，是为了简洁起见，它应该被认为可代表任何实施商业分析的人员，而不考虑该人员所拥有的头衔，或者其工作职能在工作中所占的百分比。本指南和标准的目的是建立对商业分析的理解，而不是职位的名称。
商业分析专业人士的角色的演变是当今存在各种工作职位的原因之一。在商业分析被确认为自成体系的学科之前，与需求相关的活动都是由各种其他角色执行的，例如项目经理、软件开发人员和产品质量控制分析师（一些组织称为质量保证分析员）。
开发人员并不总是具有与商业相关方进行有效工作所需的兴趣、沟通和商业技能，当项目经理为了项目的进度和成本参数而不得不放弃重要的商业需要时，常常对此感到矛盾。例如，对于程序分析师和系统分析师这样的角色来说，他们的演变是由于：需要有专门的资源专注于与需求相关的工作；需要将商业需求转化为技术团队的解决方案需求；确保支持这些需求的过程和规则被很好地理解。虽然这对项目团队来说是一种改进，但这些资源往往来自IT，带来了大量的技术经验，并且在满足商业期望方面通常也是不足的。
为了改善技术分析师角色的不足之处，专注于商业方面的分析师职位开始出现。因为来自商业方的分析师更能理解企业面临的日常问题，理解问题或机会的背景，并且是倡导变革所需要的积极倡导者，所以这类职位的分析师工作良好。通常，技术专家对什么是可能的和可行的缺乏理解，并且其分析技能不足以从批判性思维的角度提出探究性问题或评估结果。如今，除了IT 领域，在各种商业领域中都能发现商业分析资源。
商业分析专业人士的角色正在持续演变。很多趋势，如全球市场的兴起、在地理上分散的项目团队、技术进步和其他因素等都持续影响着其角色的演变。商业分析在五个方面的发展值得强调，因为每个方面都是扩展角色和创造角色头衔变化的促成因素：
· 组织在项目启动前识别执行充分分析的价值，以确保对问题进行清晰和正确的定义。
· 将商业分析扩展为专门的角色，例如，支持战略规划工作的商业分析专业人士，以及将候选项目创建成项目组合的项目组合经理。
· 承认创建项目不仅仅是为了交付软件解决方案。
· 认识到商业分析服务是有价值的，它们需要根据项目特征（包括所选择的项目生命周期）来进行裁剪。
· 揭示了许多组织正在使用混合的角色来执行项目管理和商业分析活动。
这些其后的趋势导致组织改变了它们对这些分析资源放置在组织内的哪些部门，以及如何命名和定义角色的想法。例如：
· 一些组织不再使用程序员或系统分析师的头衔，认识到将分析实践应用于非IT 解决方案的价值。这些组织使用的角色示例包括商业过程分析师、商业规则分析师、商业架构师和需求分析师等。
· 在商业方面，一些组织使用商业关系经理、商业开发经理或产品所有者等角色来代表商业需要，同时使用技术分析师来代表IT 需要。这些组织可以利用商业资源来执行项目的前期活动，例如，需要分析和商业论证创建，并且利用技术分析师进行与项目需求相关的活动。
· 对于转到敏捷产品交付模型的组织而言，商业分析专业人士的角色并不总是被单独认知的。这些组织通常会使用跨职能团队，每个团队成员通常可以担当多种角色。不管是否有团队成员担任商业分析专业人士的角色，整个团队都要负责商业分析。
· 一些组织认识到分析资源所提供的价值，将分析师职位专业化成角色，如数据分析师、可用性分析师或过程改进分析师，以便可以充分利用那些专业化人士所提供的价值。
· 对于那些认识到项目经理和商业分析专业人士所使用的技能集有一些重叠的组织，可以使用项目经理/商业分析专业人士的混合角色。
虽然商业分析专业人士这一角色在IT 内部有着深厚的根基，但商业分析活动仍在非IT 环境中由许多角色来执行。如第1.1.3 节所述，商业分析可以在创建或改进产品、解决问题或寻求对客户需求的理解时进行。许多行业和类型的项目都受益于商业分析，包括建筑业、医疗保健业和制造业。那些跨行业进行商业分析的人员都可能被冠以未包含在本指南内的其他头衔。
由于这些趋势导致了商业分析专业人士的角色发生了变化，因此，人们通常会发现，很多执行商业分析的人员并没有从一开始就打算成为商业分析专业人士。许多商业分析专业人士是从其他角色演变而来的，例如，开发人员、产品质量控制分析员（一些组织中的质量保证分析员）或商业中的主题专家。商业分析专业人士能够为该职位带来各种技能和专长。项目团队可以从各种各样的技能组合中受益，但是技能组合的变化常常导致角色执行方式的变化（见第3.2.1.3 节）。
今天，无论是从商业角度还是技术角度来看，重要的是，那些执行商业分析的人员都应该具备必要的技能，以促进商业和IT 领域的合作，并且理解来自各相关方的需要。
当商业分析专业人士缺乏足够的技能，或者他们拥有的商业分析技能、经验或能力在组织内存在很大差异时，商业分析工作就不能在项目集和项目间被始终如一地执行。这导致了角色的不同应用，这可能导致团队商业分析表现不佳或执行过度。与任何过程一样，减少差异可以使活动的执行方式更加一致，并且可以实现可重复性，从而提高执行效率。
这里描述的差异不应该与裁剪混淆。裁剪是调整那些对不同特性的项目执行得最好的商业分析活动的需要。例如，执行裁剪是为了确保商业分析能恰好适合不同复杂程度的项目或具有不同项目生命周期的项目（例如，预测型、适应型等）。有关剪裁的更多信息，见第1.3.4 节。
本节提到的差异与具有类似特征的项目之间的商业分析的不一致应用相关。因为角色是复杂的，所需的技能也是先进的，这些差异可能仅仅因此而产生。商业分析技能需要时间来发展。拥有不同技能的商业分析专业人士可能倾向于从事自己熟悉的商业分析活动，而忽视他们觉得不擅长的活动。因为商业分析专业人士不知道组织或项目团队对他们的期望，或者不知道他们的角色可能提供的价值，差异也可能因此而产生。例如，来自商业方面的商业分析专业人士可能很自如地定义商业需求和编写商业论证。然而，当被要求与供应商进行互动以评估可能的解决方案时，商业分析专业人士可能觉得在供应商评审会议上不能很好地进行引导，并且无法提出探究性的问题来检查供应商提供的方案。在这种情况下，商业分析活动可能表现不佳并导致大量不希望的结果。
当商业分析的不一致执行是导致项目绩效不佳的根本原因，或者发生在优先考虑商业分析实践一致性的领域中时，组织应该探索不一致性以确定在商业分析中存在差异的原因。商业分析专业人士的职位可能已经发生了演变，并且为他当前致力于的工作创建了一个动态目标。也许该学科缺乏组织内部的标准过程，或者商业分析专业人士是从组织的许多领域中招募而来的，但是缺乏正式培训。不管原因是什么，都应该努力去理解成因。
无论是从整体层面还是个人层面，组织也可能希望了解商业分析专业人士的能力水平。在这种情况下，组织应该定义它所需要的商业分析专业人士的技能，并且将该列表与组织中使用的现有商业分析资源的技能进行比较。这样的技能分析被用来识别缺陷，以便措施和计划能够弥补存在的技能差距。这些差距可以通过增加受过培训和获得认证的从业人员来弥补，例如PMI 的商业分析专业人士（PMI-PBA ® ）认证的持有人，或者通过实施培训计划，通过建立导师计划或其他选择来弥补。
组织还可以考虑对以往的项目工作进行自我反思，以评估商业分析在哪些领域做得好，在哪些领域做得不好，然后，利用这些信息来对未来的项目进行过程和人员决策。通过了解项目团队正在寻找的商业分析技能的类型，并且准确记录来自各商业分析专业人士资源中的技能清单，组织能够更好地将商业分析专业人士技能的组合分配给未来的项目。
为了最小化商业分析专业人士这一角色在执行中的差异，组织应该考虑缺乏哪些结构。组织如何将结构添加到商业分析专业人士角色的例子包括：
· 建立一个在所有项目集和项目中集中使用的一致的、可重复的商业分析方法；
· 当组织没有明确的过程时，采用行业/最佳实践标准；
· 为商业分析专业人士建立清晰的工作描述；
· 制定职业发展路经、职业框架和能力阶梯，以提供在商业分析类工作中晋升到下一级所需的技能指导；
· 建立面试核对表和客观的方法来评估未来新聘用的商业分析专业人士；
· 支持商业分析专业人士的专业发展机会，鼓励他们参加如PMI 这样的专业协会，参与当地PMI 分会活动和会议，或者为按需或课堂培训提供资金。