2.4　组织系统对商业分析实施方式的影响

2.4.1　概述

《项目管理知识体系指南（PMBOK ^® 指南）第六版》 ^［5］ 的第2.4.1 节将系统定义为各种组件的集合，这些组件共同产生单个组件无法获得的成果。它指出组织系统是由组织组件组成的，组织组件是组织中可提供特定功能或相关功能组的可识别元素。各种系统功能组件之间的交互创造了组织的能力并影响其文化。

组织系统通过如下因素来影响商业分析的实施方式：

· 组织选用的项目生命周期，这部分内容在第2.4.2 节中进行探讨；

· 为商业分析实践提供的支持类型及其在组织中的位置，这部分内容在第2.4.3 节中进行探讨；

· 与其他职能领域的个人协作，这部分内容在第2.4.4 节中提及，并且在第3.3 节中进一步探讨。

对商业分析负责人的挑战是在组织系统的框架内工作时利用商业分析过程来支持产品开发。无论如何，商业分析过程都应该被执行以有效地进行启发、明细和分析产品需求和产品信息，以支持对解决方案的合理决策，并且确保对产品有足够的了解以便对其进行适当的开发或改进。

2.4.2　组织系统、项目生命周期和商业分析

内部EEFs，特别是价值观和信念、结构和治理等组织文化的实例，决定了组织系统的许多特征。它们在确定组织的过程、政策和程序时起作用，包括其对项目生命周期的选择和解决方案的交付。如第1.3.4 节所述，所选择的项目生命周期和解决方案交付方法为商业分析的正式性及使用什么工具和技术创造了可能的场景。正如第1.3.4.5 节提到的，正式程度是决定商业分析可交付成果裁剪方式的一个因素。在本指南的知识领域过程描述部分中可以找到在适应型和预测型生命周期内实施商业分析过程所需的典型的考虑因素。

2.4.3　组织支持商业分析实践的方式

根据最近对和商业分析相关个人的PMI 调查 ^［3］ ，发现以下：

· 仅有18%的受访者表示，他们的实践具有很高的成熟度，并且为持续改进而优化和建立。

· 然而，有46%的受访者认为，他们的商业分析实践和与之相关的实践都是不成熟的，或者是从临时的或初级的角度来运作的。

建立团队来支持商业分析的组织倾向于将商业分析能力发展到更高的水平。他们倾向于为商业分析实践和可交付成果创建高质量的标准/治理；使资源共享、方法论、工具和技术更为便利；为那些负责执行这项工作的人提供学习机会。实例包括：

· 商业分析论坛或实践社区通常是非正式的支持性组织，聚焦于共享和学习。这些体系使商业分析专业人士能够互相分享实践、技巧与技术、项目间的经验，并且这些经验是否可接纳都是可选的。许多论坛和实践社区赞助“午餐和学习”或其他分享活动，并且创建自己的企业知识库。而有的实践社区则基于远程系统来运作，并且通过在线讨论保持企业知识库的连续性。

· 商业分析卓越中心或商业分析能力中心是更正式的支持性组织。商业分析的教练和导师可以向这些组织报告，在一些组织系统中，他们也可能具有控制作用并需要符合以下规定。

■ 根据解决方案或项目的分类情况，采用特定级别的形式执行具体的商业分析过程；

■ 基于解决方案或项目分类，使用特定模板、表单和工具；

■ 遵循治理框架。

根据PMI 在2016 年的研究，相当多的组织具有成熟的商业分析实践来运营项目管理办公室（PMO）和企业项目管理办公室（EPMO）。这项研究还证实，商业分析实践成熟度高的组织从实施的解决方案中获得了更多价值 ^［2］ 。

商业分析共享服务组织承担上面列出的所有支持和控制的职责，也对商业分析的资源管理具有控制作用。在一些组织中，支持商业分析的组织是PMO 的一部分；在另一些组织中，它们存在于不同的职能领域。

2.4.4　跨组织职能领域的商业分析协作

组织结构内的职能领域和汇报关系对商业分析的实施方式及参与人员和参与程度有重大影响。第3.3 节会探讨商业分析的影响范围和商业分析专业人士协作支持产品开发和改进的许多职能领域。它进一步说明了商业分析专业人士和其他角色间的关系，以及在其他职能领域的重要性。这种协作通常需要注意组织系统所施加的影响。

商业分析需要对产品有很强的关注。负责商业分析的人员往往不是产品和项目的决策者，即使他们通常被认为是可信的顾问，并且使用他们所启发和分析的产品知识来建议和影响产品决策。这些人认识到，他们需要与拥有其他产品和项目的人协作，并且他们可能属于不同的职能领域。理想情况下，商业分析专业人士和其他角色间的协作发生在早期且很频繁，但有时那些关键角色的协作度有限。当被分配支持产品开发或改进的来自不同职能领域的人员的优先级与商业分析专业人士的优先级显著不同时，商业分析过程的协作是不充分的。不充分的协作可能导致对产品需求进行不完整或不准确的启发或评审，这也会导致不完整或不准确的分析，并且会对正在开发或改进的产品产生重大的负面影响。

获得充分的协作可能需要对组织的系统、结构、文化和治理框架有广泛的了解。同时，成功地驾驭组织系统通常是困难的，尤其是在大型或复杂的组织结构中。为了获得充分的协作，并且突破组织系统的结构、治理和文化的挑战，商业分析专业人士应该与项目组合经理、项目集经理和项目经理紧密协作，并且使用他们的组合观点来建立和共享对组织系统的深刻理解，以及如何成功地与他们建立工作关系以支持产品、项目组合、项目集和项目的举措。当商业分析专业人士和项目组合经理、项目集经理和项目经理在很大程度上紧密协作时，驾驭组织系统就变得不那么令人畏惧了，因为每个角色都在利用另一个角色的知识和经验来改善整个项目。 Y1wdCwasA0Fm40YZF7rrOL1sP3mkCy2ScSeZPeBvYVrkp6TfIgQroYCR0E52sbOX