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1.2 基本要素
为保持组织的竞争力，产品往往通过项目工作不断演变。项目通过新产品、产品增强、修正过程、集成系统、重组组织、市场研究和培训人员来提供解决方案。然而，保持竞争力并不是产品演变的唯一原因——满足法规或合规需求、解决低效、增加收入、降低成本或其他原因也会导致产品演变。商业分析用于识别商业需要，然后识别和定义合适的解决方案来满足这些需要。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。商业分析侧重于产品，而项目管理则侧重于交付项目来创建或演变产品。这两种视角都是必不可少的，因为产品和项目的概念是紧密交织在一起的——这是不容忽视的事实。图1-2 展示了一个产品在多个项目的过程中演变时，项目和产品间关系的一个场景。
图1-2 产品和项目的关系
产品生命周期代表一个产品从概念到交付、成长、成熟、维护和退市的演变过程的一系列阶段。产品所经历的中间阶段的数量取决于产品生命周期的长度。项目实施的目的可能是演变产品，但是这种演变不一定需要执行项目。在产品生命周期中，可能需要多个项目来演变产品。在某些情况下，产品可能在同一阶段进行演变。
产品生命周期可能由多个项目生命周期组成。在产品生命周期中实施的需要评估为新项目的投资提供了战略匹配和依据。项目完成后，在产品生命周期内对产品进行评估，以确定是否需要新项目来开发产品。商业分析侧重于整个产品生命周期，包括许多提高产品的项目。
项目生命周期是项目从其开始到结束的一系列阶段。阶段可以是顺序的，也可以是重叠的。项目阶段的名称、数量和持续时间受许多因素的影响，这些影响包括项目中所涉及的组织管理和控制需求、项目本身的性质、其应用领域及产品信息的复杂性或变动性。与特性和能力开发相关的一个或多个阶段可以由单一的迭代组成，也可以由多次迭代组成。迭代通常是有时间限制的，具有明确的起点和终点或控制点。在控制点上，需要基于当前的环境重新审视项目章程、商业论证和其他项目基准。项目风险敞口和项目执行评估与绩效测量基准的对比，用于确定项目是否按计划进行变更、终止或继续。
项目生命周期受许多内部和外部因素的影响，包括但不限于组织、行业或所使用技术的独特方面。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但具体的交付和工作因项目而异。生命周期提供了管理项目的基本框架，而不涉及具体的工作。
图1-3 展现了产品和项目生命周期的关系，说明了产品生命周期是由一个或多个项目生命周期组成的。虽然该图不是用于对生命周期阶段进行建模的，但要记住，每个项目生命周期可能包含与产品生命周期的部分（例如，产品开发、产品维护和最终产品退市）相关的活动。
图1-3 产品和项目生命周期的关系
项目生命周期可以是连续的，即从预测型生命周期到适应型生命周期。在预测型生命周期中，项目的可交付成果在项目开始时就被定义，并且对范围的任何变更都将被管理。在适应型生命周期（如敏捷方法）中，可交付成果是在多次迭代中被开发出来的，其中在每个迭代开始时定义和批准了一个详细的范围。
项目组合管理是为了实现战略目标而对项目、项目集、子项目组合和运营的一个或多个群组进行的集中管理。项目集侧重于实现一组由组织的战略和目标确定的特定预期效益，而项目主要关注的是创建支持特定组织目标的可交付成果。项目可能是项目集的一部分，也可能不是项目集的一部分。商业分析支持项目组合、项目集和项目管理。商业分析能力提升了更高层次的战略和项目集成果之间的一致性，并给项目组合、项目集和项目管理的实践和过程赋能。
商业分析始于情境的定义和对组织期望解决的问题或机会的完整理解；这项工作被认为是项目前期。项目前期活动的成果提供了理解价值的信息，而这些价值是给定项目提供给项目组合和项目集的。当组织缺乏项目组合和项目集管理实践时，问题或机会的定义需要在项目开始时进行。商业分析活动通过帮助项目集和项目与组织战略的匹配来支持项目组合管理。在项目组合、项目集和项目管理中，商业分析还涉及定义产品范围、需求、模型和其他产品信息所必需的启发和分析活动，以建立对解决方案的共同理解，并和负责开发最终产品的人明确沟通产品特性。
商业分析过程作为定义和匹配过程组的一部分而实施，并生成分析结果和项目组合管理所应用的其他输出。在定义和匹配过程组之外执行的所有其他商业分析活动都有助于定义解决方案，并支持项目集和项目管理工作。有关商业分析过程组的定义，见第1.3.2 节。
表1-1 提供了商业分析与项目、项目集和项目组合管理的对比。
表1-1 商业分析与项目、项目集和项目组合管理的对比
组织采用项目组合、项目集和项目管理来提高交付效益的能力。商业价值可定义为源于商业经营的可计算净效益。效益可以是有形的、无形的，或者两者兼而有之。在商业分析中，商业价值是要考虑回报的，并且以时间、金钱、货物或无形资产的形式做交换。例如，有形效益可能包括货币资产、设施、固定设备、权益和效用，无形效益可能包括商誉、品牌知名度、公益、商标、合规性和能力。商业价值也可以通过有效管理持续的、稳定的运营来创造。然而，有效利用项目组合、项目集和项目管理能使组织采用可靠的、已确定的过程来有效执行新的商业战略，从而产生符合使命和愿景的新商业价值。
项目组合管理确保组织的项目集、项目和/或运营与战略一致。它允许组织定义他们将如何通过项目集和项目来实现其战略目标，以及人员、财务或物料资源如何支持这些项目集和项目。这样，项目组合管理就能优化商业价值的实现。
项目集管理能使组织通过对项目、项目集和其他与项目相关工作的协调执行来有效地贯彻其战略目标。项目集管理力求优化相关组件项目和项目集的管理，以促进商业价值的产生。
项目管理能使组织通过应用知识、过程、技能、工具和技术来提高项目产出和成果的交付，从而有效产生为实现其战略目标所需的产出和成果。当项目交付新的产品、服务和成果时，项目管理通过提高组织的效率来优化商业价值的交付。
商业分析被用来研究并启发足够的信息来支持商业决策，以确定是否有价值及何时执行组织变革以满足商业需要。如果可行，则启动项目或项目集来推动这样的变革。因此，商业分析通过提供在项目组合、项目集和项目上做出更加明智的投资决策所需的信息来优化商业价值的交付。在第7.4 节和第9.3 节中会进一步讨论这些过程，其中定义了商业价值并考虑了测量成果。
在制定组织变革的决策后，商业分析还支持为明确开发团队使用的产品信息集合来设计、构建和交付解决方案所必需的启发活动。
为了确保成功的机会最大，可以使用评估结果来定期评估商业分析的绩效，以识别和抓住机会来改进商业分析实践。与任何评估一样，需要预先确定一致的测量指标。在项目期间和项目完成后评估商业分析绩效的细节见第5.7 节。
项目效益被定义为行动、行为或解决方案的成果，它为发起组织及项目的预期受益者提供价值。然而，有时很难衡量项目是否已经交付了商业价值，因为商业价值对不同的相关方群体意味着不同的东西。例如，如果推出新产品的项目没有达成销售目标，但是那些购买该产品的人对它非常满意，并且表示他们将重复购买产品，那么对于这个项目是否提供了商业价值，基于你询问的人员，你可能获得不同的回答。
一些组织可能根据客户价值而不是商业价值来定义和区分优先级。理想情况下，客户价值和商业价值是一致的，这样对客户有价值的项目也对商业有价值。然而，情况并非总是如此。即使一个对商业有价值的变更可能对客户没有价值，但该商业行为也可能被选择继续执行。同样，对客户有价值的可能对商业没有价值。出于这个原因，仅仅专注于客户价值是有风险的，因为商业可能没有获得效益来证明所提出的变更是合理的。商业分析被用来理解和区分不同相关方对价值的定义。这一节的其余部分引用了商业价值，但关于定义和测量商业价值的概念同样适用于客户价值。
定义商业价值的一个挑战往往是在项目开始之前需要阐明预期的商业价值，因此项目团队需要知道努力的方向，这就回答了一个问题：“我们为什么要做这个项目？”项目效益是以商业目标的形式定义的，商业目标是商业需求和所有其他类别产品需求的基础。商业分析被用来定义可测量的、合理的商业目标。例如，一个项目可能贡献的商业目标是在下一个自然年内增加100 万美元的收入。
另一个挑战是以可测量的形式阐明商业价值或找到商业价值的间接证据。在前一个实例中，商业目标是衡量收入的增长，一些组织可能发现设定目标收入、形成收入基准，甚至测量收入增长都是很难的。组织对于承诺实现的目标效益有时也显得犹豫。假设客户满意度和收入增长之间存在相关性，那么客户满意度的测量指标可以被用来作为收入增长的代表证据或间接证据。客户满意度的提升也是不容易测量的，但客户满意度调查可以是量化客户满意度的一种手段。如果商业目标是提高客户满意度三个百分点，那么客户满意度调查可以回答商业价值是否已经实现。
测量商业价值的复杂之处在于通常在完成项目后才能实现效益。例如，当测量收入增长时，通常要在部署解决方案一年后才能测量目标收入。客户满意度的测量是一个很好的先行指标，能显示收入增长是否一切正常，以及是否可能很快实现。通过在项目开始前确定商业目标及其如何测量的方式，项目团队能够基于商业目标构建需求，并将测量商业价值的过程纳入项目中，从而确保指标在项目实施后是可以获得的，以及测量数据是可以收集到的。如果已知商业价值将通过客户满意度的调查分数来测量，则应该进行基准调查来确定满意度是否提升。为了从经验中学习，可以预留资源来测量在项目实施后是否实现了商业价值，也可以引入新项目以支持产品路线图的开发。
1.2.4.3 测量项目成功
项目的成功应该取决于项目是否交付了预期的商业价值。 PMI's Pulse of the Profession In-Depth Report: The High Cost of Low Performance ［2］ 中写到，组织一直在努力交付满足最初目标和商业意图的项目。2016 年，只有62%的被调查组织说他们达成了他们的目标。而在2017 年，这个指标上升到了69% ［2］ 。
当决定如何测量项目组合、项目集和项目成功时，可以分析和记录的信息类型包括：
· 商业目标。可测量的目标，包括测量的时间点。
· 战略一致性。商业目标与组织整体战略的一致性。
· 效益所有者。在整个计划中，对已实现效益进行监督、记录和报告的负责人。
· 测量计划。描述测量什么、如何测量，以及何时测量商业目标是否达成的计划。
· 风险。影响商业目标实现的不确定事件或条件。
· 假设条件。在定义商业目标及如何实现这些目标时所做出的假设。