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1.1 本指南概述和目的
《PMI 商业分析指南》（简称指南）旨在通过提供实用知识和良好实践以满足组织和商业分析专业人士的需要，有助于项目组合、项目集、项目和产品的成功，并支持交付高质量的解决方案。无论项目生命周期是预测型、迭代型、适应型还是混合型，也无论商业分析的执行者是何工作职位，本指南的目的是使商业分析能有效执行，并为商业分析提供指导。本指南的内容包括：
· 定义商业分析工作的内容及其重要性；
· 描述有效执行商业分析任务和活动所需的能力、过程、工具和技术；
· 定义可在所有产品、项目生命周期、产品类型和行业中一致应用的与商业分析相关的概念，以在项目组合、项目集和项目中交付成功的商业成果；
· 强调商业分析专业人士与执行商业分析活动的人及其他角色协同工作的协作点；
· 提供和推广组织和商业分析专业人士常用的商业分析词汇。
根据 PMI's Pulse of the Profession ® In-Depth Report: Requirements Management: A Core Competency for Project and Program Success ［1］ ，有47%的失败项目由于需求管理不善而无法达成最初目标。在2017 年的 Pulse Report: Success Rates Rise—Transforming the High Cost of Low Performance ［ 2］ 中，对于39%的失败项目，人们发现不准确的需求收集是项目失败的主要原因。研究还确认，当组织不接受商业分析，忽视建立有效过程来执行商业分析的重要性时，将会直接影响其高效执行项目的能力。商业分析实践成熟度高的组织在实施战略方面的成功率超过55%，并且更有可能从项目集和项目的投资中获得预期的价值。这只是PMI最近研究得出的一些统计数据，证明了商业分析的价值。
目前，组织有兴趣了解如何最好地：
· 在战略上利用商业分析以确保将投资分配给最高价值的项目；
· 投入足够资金，使产品团队拥有需要的资源来正确识别和解决恰当的问题；
· 交付可测量的商业价值和满足相关方期望的解决方案。
这种趋势正在全球范围内推动对有经验的商业分析专业人士的更多需求。
PMI 的研究还表明，完善商业分析技能和实践可以显著提升组织的成功率，并加强组织在市场中的竞争优势。在这项研究中，有81%的来自商业分析实践高度成熟的组织的商业分析专业人士认为：在过去的5 年里，商业分析是获取竞争优势的主要贡献因素 ［2］ 。除了技能发展和过程的成熟度，组织还采取措施使商业分析与项目管理进一步提升，并且进行更好的整合，以识别每个角色在确保项目成功中的贡献。
无论报告给哪个职能组织，各级经验水平和能力层次的商业分析专业人士都需要能普遍适用于世界上任何规模的组织、行业或地区的商业分析标准。商业分析专业人士需要一个公认的良好实践的标准，从而高效、有效并始终如一地支持商业分析实践，交付能提供最有价值的解决方案。
本指南确定了商业分析实践，即那些被普遍认可的良好实践。这些术语定义如下：
· “普遍认可” 。是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目组合、项目集和项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
· “良好实践” 。“是指人们普遍认为，在商业分析过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够成功交付贯穿项目组合、项目集或项目的预期的商业价值和成果。“良好实践”并不意味着所描述的知识应始终适用于所有的项目组合、项目集或项目；商业分析专业人士与相关方和产品团队一起确定在给定的情境下什么是合适的。
本指南与方法论有所不同。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。而本指南是组织构建有效实践商业分析所需方法论、政策、程序、规则、工具和技术的基础。本指南与包含商业分析专业的全球社区同步，旨在通过确保商业分析的一致定义和共同理解，帮助组织提升商业分析的能力。
组织在努力满足市场需求时，期望以更快、更便宜的方式提供更好的解决方案。最近的PMI 研究将商业分析确定为帮助组织实现这一目标的关键能力。《商业分析标准》和《PMI 商业分析指南》的目的是帮助组织和个人理解商业分析学科——实现成熟和有效商业分析过程的基础。
本指南为负责实施商业分析工作的人士准备，无论他们是否拥有商业分析专业人士的头衔，也无论他们实施商业分析所花费的时间比例有多大。本指南也适用于任何与商业分析专业人士协作的人员，例如，执行项目组合、项目集或项目管理的人员。本指南提供的信息支持在各种角色之间更好地协作。组织和项目团队可以使用本指南来理解构成商业分析良好实践的元素，并可利用本指南提供的通用的商业分析语言和结构框架。通过这种语言和结构，可以进一步理解每个实践提供的价值和目的。
商业分析实践成熟度高的组织认为，商业分析对组织的成功具有明显的影响，并能提供竞争优势 ［3］ 。研究证实，相较于同行组织而言，有相当大比例的成熟度高的组织在以下方面的排名处于平均水平之上：
· 实现战略的能力。
· 组织敏捷度。
· 项目管理。
· 整体财务绩效 ［3］ 。
深入研究证实，商业分析是一项关键能力。遵循成熟商业分析实践的组织会交付更好的成果，并且比那些不具备成熟商业分析实践的同行组织更有效率和效益 ［3］ 。
PMI's Pulse of the Profession ® In-Depth Report: Requirements Management: A Core Competency for Project and Program Success ［1］ 指出，组织需要更加关注以下三个关键领域，以改进其商业分析能力的有效性：
· 人员。配置可以针对建议的解决方案（应对项目组合、项目集和项目所出现的问题或机会）正确运用商业分析的人力资源，并认知和发展履行这个重要角色所需的技能。
· 过程。通过在项目组合、项目集和项目层级上确立和标准化过程，良好商业分析的一致应用可贯穿于组织的各项举措中。
· 文化。通过在高层营造紧迫感，使高级管理层和发起人充分认识到商业分析实践是项目组合、项目集和项目的关键能力，并在整个组织中提供所需的合理支持和承诺。
负责实施商业分析的人员可以与其组织成员协同工作，针对不同情况和需求确定和应用水平合适的且被普遍认可的优秀商业分析实践。确定和应用适当的商业分析过程、工具、技术和其他事项（包括所运用的生命周期）的努力被称为裁剪。有关如何裁剪商业分析实践以满足组织的特定需求，见第1.3.4 节。
商业分析可以在创建或增强产品、解决问题或寻求相关方需求的过程中进行。商业分析的价值贯穿许多行业和项目类型。例如：
· 在金融领域中，商业分析可用来创建或修改满足客户需要的金融产品；
· 在医疗保健行业中，商业分析可用来最大限度地减少从挂号到首次诊断的等待时间；
· 在建筑工程项目中，商业分析可用来确定新建筑的使用要求，并作为工作范围的基础；
· 政府利用商业分析来分析形势，并确定缓解贫困、经济危机和环境等问题的最佳解决方案；
· 在制造业中，商业分析可用于优化装配线工艺；
· 在IT 项目中，商业分析将商业需求转化为相关方需求和系统需求，为设计人员和开发人员提供明确的指导。
有许多不确定性因素影响商业成果，例如，消费者是否会购买正在研发的产品；现有基础设施是否支持未来的增长率；是否有足够数量的员工支持客户需求；以非常规方式使用可能导致产品损坏的许多未知因素——在产品设计过程中并未加以考虑。有效的商业分析能够使个人、群体、公共和私人组织获得更好的商业结果。有效的商业分析有助于：
· 满足商业需要；
· 管理风险并减少返工；
· 减少产品缺陷、召回、诉讼和消费者信心下降；
· 实现相关方满意度。
在第1.1.3.1 节～第1.1.3.4 节中进一步讨论了这些内容。
组织往往会在完全理解情境之前就提出解决方案。商业分析能使组织识别和确定问题的根本原因，而不是在问题发生时反复解决问题。良好的商业分析基于需要评估的实施和针对特定问题领域来推荐解决方案，这包括但不限于理解商业和企业架构。商业分析有助于发现新的机会，这对组织发展甚至组织生存都是至关重要的。为了在市场中获得竞争优势，开拓机会势在必行。商业分析有助于组织在满足商业需要时获得商业价值。
构成充分的商业分析的要素取决于组织的风险偏好，以及组织在准备推进项目前所需的信心水平。低估商业分析活动的价值通常会导致行动前缺乏充分的商业分析，以及接受具有更高不确定性的决策。虽然商业分析需要相当长的时间和相当多的资源，但如果忽视它，则可能导致对需求理解不足，遗漏相关方期望，并导致部分项目团队和其他关键相关方产生挫败感。这些问题可能导致大量的返工和许多变更请求的产生。这似乎不合常理，但从长远来看，花时间进行商业分析实际上节省了时间，降低了成本，并最大限度地减少了风险敞口。
当分配给商业分析活动的时间不足时，需求可能会出现偏差。需求的遗漏和误解会导致产品缺陷。在项目范围内发现的产品缺陷会导致返工，而且一旦将产品发布给消费者，这些缺陷再被发现，结果会变得更糟。生产中的产品缺陷可能导致产品召回、诉讼、消费者信心下降，或者对最终用户造成伤害。
创建产品以满足商业需要并按规定的时间和预算来交付这些产品，同时尽量减少对组织的潜在威胁，都会提升相关方满意度。观察相关方对最终产品的接受程度或在解决方案构建完成后愿意购买的程度，可以总体反映出相关方的真实满意度。良好的商业分析实践的应用可以促进产品或解决方案尽早被接受并在实施或发布后被完全采纳，以达成高水平的相关方满意度。
商业分析专业人士的角色经常被误解和未被充分利用，并时常与组织内的其他角色混淆。一个复杂因素是，由于感知上的重合，商业分析专业人士的角色经常与项目经理的角色混淆。然而，他们在项目集和项目中都扮演着关键的领导角色 ［3］ 。另一个复杂因素是，许多从事商业分析的人在不同行业中，甚至有时在同一个组织中都有不同的头衔。类似地，许多组织设置了商业分析职位，但将该职位作为“泛职”来使用，要求商业分析专业人士执行该学科通用职责之外的活动，例如，执行测试活动或行政任务。
为确保成功的角色协作，必须了解从事项目组合、项目集和项目工作的关键资源之间的角色界限。研究表明，项目经理和商业分析专业人士之间实现高水平协作的组织能够更成功地交付项目 ［3］ 。这项研究鼓励建立这些角色之间协作、包容的组织文化。当一个人担负着一个以上的角色时，例如商业分析专业人士和项目经理的混合角色，这个人将承担区分不同角色和有时相互竞争的优先级、任务和方法的额外责任。
第3 章通过观察商业分析专业人士在组织结构中的地位及展示商业分析执行人员的全面技能列表，来进一步探索角色边界。
《商业分析标准》 ［4］ （简称标准）是商业分析实践和PMI 商业分析专业人士发展项目的基础参考。该标准确定了在大部分时间里被认为是大多数项目组合、项目集和项目中的商业分析的良好实践过程。该标准确定了通常与这些过程关联的输入和输出。一个或多个方法论可用于实现本标准中所描述的商业分析过程。
通过识别和讨论商业分析与项目组合、项目集和项目管理之间的一致性，《商业分析标准》补充了PMI 的其他基础标准。其他基础标准是：
· 《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）第六版》 ［5］
· 《项目集管理标准》 ［6］
· 《项目组合管理标准》 ［7］
· 《组织级项目管理标准》 ［8］
《商业分析标准》和《PMI 商业分析指南》可以与《商业分析实践指南》 ［9］ 结合使用。虽然指南和标准定义了被普遍认为是良好实践的商业分析过程和概念，但《商业分析实践指南》提供了如何应用商业分析工具和技术来开发和管理需求以完成工作。例如，指南有助于确定哪些工具和技术可以用于执行每个商业分析过程，并且可以通过查阅《商业分析实践指南》获取如何使用工具或执行该技术的实例和信息。
本节描述了商业分析工作和理解商业分析学科所必需的常用词汇。
商业分析是指应用知识、技能、工具和技术于：
· 确定问题和机会；
· 识别商业需要并提出可行的解决方案，以满足这些需要并支持战略决策；
· 启发、分析、明确、沟通和管理需求和其他产品信息；
· 定义测量和实现价值的效益和方法，并对结果进行分析。
简而言之，商业分析是为支持与商业目标一致的解决方案的交付，并为组织提供持续价值而实施的一组活动。
商业分析通过应用本指南中定义和探讨的一组过程来进行。本指南中所有过程的总和提供了商业分析的详细定义和知识。
商业分析通过项目组合、项目集和项目及持续的运营活动（例如，监督、建模和预测等）来进行，以支持解决方案开发。本指南中定义的实践活动适用于任何实施商业分析的地方。
商业分析活动可以由任何人执行，而不考虑该人员的头衔。在本指南中，实施商业分析过程的人员被称为商业分析专业人士。该术语被广泛使用，并且代表所有跨行业或组织内负责实施商业分析活动的角色，而无论执行的工作是否支持项目组合、项目集或项目。许多项目组合、项目集和项目要求一组成员来进行商业分析，商业分析专业人士的术语也用于这些场景。
本书本部分第3 章阐述了商业分析专业人士的角色，并介绍了经常用来识别实施商业分析活动的职位名称。
产品是制造出来的、可量化的构件，本身可以是最终产物，也可以是组成部分。产品也被称为物料或物品。产品可以是有形的或无形的，例如组织结构、过程或服务。服务是为另一方履行的职责或工作。产品是为了满足商业需要，而作为解决方案的一部分被创建或更新。因此，它们提供商业价值。
需求被定义为在产品、服务或成果中需要满足商业需要的条件或能力。本指南使用“产品需求”这一术语来描述作为商业分析工作一部分的需求类型。产品需求是本指南的主要关注点，该术语中的“需求”两字前如没有限定词则用于说明所有的产品需求类型。
产品需求代表解决方案所能满足的东西，并且满足商业、人员或人群的需要。产品需求应该独立于问题的解决方案设计。产品需求被具体说明，以澄清和沟通商业需要或所需能力。无论它们是否表示为需求说明、用例、用户故事、未完项条目或视觉模型，对产品需求的清晰理解对开发满足商业需要的解决方案来说是必不可少的。有时需求并未说明，因为相关方在使用解决方案或查看原型之前不清楚真正需要的是什么。虽然没有说明，这些需要仍然是需求。这说明了使用各种启发技术来提取足够的信息来开发解决方案的重要性，减少了相关方对未被描述的期望的可能性。
该指南使用广义上的产品需求。因此，当执行需求启发、需求规范或需求管理工作时，可以选择表明能够沟通产品需求是否代表商业需要、解决方案，或者针对特定相关方群体的产品需求的需求类型。为提供更加清晰的信息和了解相关背景，产品需求通常按类型分类。
本指南中讨论了以下产品需求类型：
· 商业需求。组织高层级的需要。例如商业问题或机会、实施项目的原因，以及商业正在寻求实现的可测量的目标陈述。商业需求用于为解决方案提供背景和方向，以便解决方案可以满足商业需要。通常，在项目组合组件、项目集或项目开始之前定义商业需求，因为它们说明了执行项目组合组件、项目集或项目的原因，或者为什么要创建或修改产品。商业需求通常用于定义项目组合组件、项目集或项目的成功标准。一个组织可以有多个商业需求，所有其他的产品需求类型，如相关方需求、解决方案需求和过渡需求通常在项目背景中定义。
· 相关方需求。相关方的需要。“相关方”指的是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。相关方包括客户、用户、监管者、供应商和合作伙伴，以及内部的商业角色。
· 解决方案需求。满足商业需求和相关方需求的产品特性、服务功能和成果特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求。
■ 功能需求。产品的行为。功能需求的类型包括产品应该执行的动作、过程和交互。支持功能需求所需的数据和规则通常是同时启发的。
■ 非功能需求。产品正常运行所需的环境条件或质量要求。非功能需求有时被称为产品质量要求或服务质量要求。非功能需求的类型包括可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平和可支持性。服务质量要求与从项目管理的角度所讨论的质量要求并不相同。
· 过渡需求。从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力（如数据转换和培训需求）和运营变更。一旦完成向“将来状态”的过渡，就不再需要过渡需求。
另两种需求是项目需求和质量需求。这些需求类型不是商业分析工作的一部分，并且不被认为是产品需求。项目需求和质量需求侧重于项目执行，是项目管理工作的一部分。因为项目需求和质量需求不在商业分析的范围内，所以这里只讨论了它们与商业分析的背景关系。
· 项目需求。项目需要满足的行动、过程或其他条件。项目需求类型包括里程碑日期、合同责任和制约因素。
· 质量需求。用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。质量要求的类型包括测试、认证和确认。
虽然项目需求和质量需求都是项目管理工作的一部分，但需要协作来定义所有类型的需求。项目管理工作包括管理所有与需求相关的可交付成果，包括确保完成产品需求定义。当定义产品需求时，需要对项目的制约因素进行说明，以确保定义的解决方案可以在项目规定的时间、资源和成本参数内交付。准确描述交付解决方案所需的工作，并确定如何在没有解决方案信息的情况下确认项目可交付成果的成功完成，是很困难的。因此，只有部分定义解决方案后，才能定义项目需求和质量需求。
商业分析的重点是通过开发非功能需求来确保产品具有足够高的质量。项目管理的重点是通过开发质量需求来确保交付解决方案的实施过程是高质量的。当解决方案符合非功能需求，交付解决方案的过程遵守质量需求时，能使解决方案满足商业需要的概率最大化。
有关项目和质量需求的更多信息，请参阅《项目管里知识体系指南（PMBOK ® 指南）第六版》。
图1-1 描述了各种产品类别和项目需求间的关系，例如：
· 单一的商业需求可以由多个相关方需求和解决方案需求来支持。
· 单一的相关方需求可以由众多解决方案需求来支持。
· 解决方案需求可编写成功能需求或非功能需求。
· 因为过渡需求描述了从“当前状态”到“将来状态”的过渡，它们支持相关方需求和解决方案需求的实现。
· 项目需求支持产品需求，因为项目需求描述了交付独特的解决方案所需的工作。
· 质量需求支持项目需求，因为它们被用来确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现。
图1-1 各种产品类别和项目需求间的关系
在整个商业分析执行过程中，大量的信息被创建、收集、分析、修改、使用和共享。在指南和标准中，当产品信息在过程描述中被称为输入或输出时，其正在引用关于与过程相关的最常见的产品信息组件。因为细节通常高度依赖于团队使用的生命周期和组织特定的术语，除非可以提供更多的背景信息或意见，一般不列出特定类型的产品信息。指南引用的产品信息类型包括：
· 商业目的和目标。
· 需求。
· 分析模型。
· 未完项。
· 用户故事。
· 验收标准和相关指标定义。
· 产品范围。
· 产品风险。
· 假设。
· 制约因素。
· 依赖性。
· 问题。
产品信息包括不同类型或层级的细节。例如，需求可以是商业需求或相关方需求，问题可能是相关方问题或缺陷。随着在各种过程中使用和产生的信息，产品信息会呈现不同的状态。例如，在商业分析工作的不同节点，需求会处于核实的、确认的、优先排序的或批准的状态。产品信息可以各种形式进行存储，例如，工具、文件、笔记、电子邮件，以及可能存储在人们的头脑中。
产品信息绝不是与商业分析过程相关的唯一信息。在执行商业分析的过程中，通常使用附加信息来创建和分析产品信息。附加信息的类型和形式可以包括获得启发结果的原始素材、启发笔记、附加背景分析的电子邮件，以及来自相关方的口头或书面评论信息。
解决方案是为满足相关方的商业需要和期望而交付的可测量的商业价值所产生的成果。它定义了具体的项目组合组件、项目集或项目要交付什么。解决方案可以是一个或多个新产品、产品组件或对产品的增强或修正。
在项目管理中，相关方是指可能影响项目的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受他们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。在商业分析中，相关方还包括会受或自认为会受和解决方案相关的活动和决策的人。识别和分析相关方，并有效地管理他们的期望是项目管理和商业分析的关键活动。每个学科都因为不同的目的和关注点而执行这些活动。项目经理识别和分析相关方是为了在最大限度上管理好项目，而商业分析专业人士识别和分析相关方是为了最大限度地管理好商业分析活动。有关产品/项目关系的更多信息，见第1.2.1 节。
在商业分析中，相关方识别开始于定义商业需要和情境说明的商业分析执行活动，并贯穿商业论证和章程的开发过程。相关方清单需定期修订，以保持其准确性。在整个项目中，有时会出现一些因素（例如，当产品范围变更或需求梳理时，可能发现新的相关方），导致需要对相关方做进一步的识别或分析。在日常活动中，商业分析专业人士与相关方紧密合作。因此，他们会随着新信息的获取而不断完善相关方登记册。维护相关方登记册的准确性至关重要，因为当相关方被忽视时，遗漏需求的概率就会很高。
在商业分析中，了解相关方登记册中所识别的相关方同样是重要的。当相关方的特征未知或未被了解时，商业分析专业人士可能选择无效的技术。误解相关方可能导致在整个产品生命周期中与相关方进行无效的沟通或协作。有关相关方特征的更多信息，见第5.2 节。
相关方在商业分析工作中具有不同的角色和关系。他们的参与情况会在产品生命周期的过程中发生变化。相关方参与的范围可能从调查和焦点小组的偶尔贡献者到项目的完全发起者，包括提供财务、政治或其他类型的支持。相关方可能作为主题专家（SMEs）或产品范围、需求优先级或产品特性变更的决策者积极参与与需求相关的活动。相关方的利益会受最终解决方案的正面或负面影响。不同的相关方可能具有竞争性的需求和期望，这可能造成关于批准解决方案选项、需求或跨版本间需求分配决策的冲突。相关方也可以对商业分析过程、可交付成果和其他相关方的各个方面施加影响，以达成满足其自身需要和期望的成果。识别和管理这些关系和依赖性对确保成功的商业分析过程至关重要。第3.3.3.1节描述了商业分析专业人士所创建和管理的一些典型关系，包括与相关方一起管理的关系。