在会议沟通上要遵守“内阁原则”

会议沟通是企业内部工作沟通的重要形式之一。在决策方面，华为实行的是委员会民主决策，并遵循部门首长办公会议集体管理的原则。在部门会议进行的过程中，华为鼓励与会员工充分表达自己的观点和见解，集思广益，为焦点问题找到最优的解决方案。

畅所欲言，敢想敢说

在华为，不论召开何种内容、何种形式的会议，都是为了制定更好的规划、决策或者解决方案。为了更好地达到会议讨论的目的，华为提出将“内阁原则”作为企业重要的团队沟通原则。

【沟通工具】华为会议沟通的“内阁原则”

“内阁”二字取自于政治领域的内阁制度。在实行内阁制的国家，一众阁员通过召开内阁会议，讨论重大方针政策，并取得一致意见。

而华为针对会议沟通提出的“内阁原则”，则包含以下三点。

（1）团队会议中充分讨论，不“保留”意见。

（2）团队内部有充分的讨论，但仅仅只在特定房间里。将所有问题都放在内部讨论，不对外部言说。凡是讨论，即使有不一样的看法，都留在这个房间。

（3）100%支持讨论出来的最终决策。即便某人原来不同意，他的同事、下级和客户都不应该看出来他原来不同意。

综上所述，华为“内阁原则”的要义就是充分讨论、对外一致。其中，充分讨论就是鼓励与会员工在会议过程中畅所欲言、各抒己见，敢于发表自己的见解和观点。这样一来，才能产生集思广益的效果，使企业做出最优决策。

历任重庆华为一系列管理职务的毕利银，在2009年被调往西安代表处，当时，服务解决方案基本处于市场边缘地带，重新定位其市场价值已经迫在眉睫。要想让服务解决方案在管理团队或代表处得到重视，只做服务远远不够，一定要往前端移，拉通产品和服务，使二者协同作战（类似华为现在的产品和服务双驱动）。

令毕利银印象深刻的是西安联通IDC（集成数据中心）项目。该项目涉及9大专业、4大产品线、几十类子产品，工程紧、体量大、任务重。为了达到项目实施的理想效果，在项目后期，几乎所有服务和产品部门的员工都坐在一起畅所欲言，大家都怀揣着“敢想、敢说、敢干、敢于出成绩”的坚定信念。在这样的充分讨论和不懈努力下，短短两年，西安代表处的专业服务订货规模大幅增长，订货总额从2011年的1.6亿元增长到2013年的3.5亿元。

如果没有相关员工聚在一起畅所欲言，毕利银与他的团队或许很难出色地实现业绩增长。正如松下幸之助所说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”通过相互沟通，才能找到最优的方案，也才能促使团队不断地走上坡路。

多研讨，促共识

对于一个团队而言，最重要的是对业务方向和目标的认知要尽可能一致，这是团队力量凝聚的基础。如果没有达成一致，团队的工作任务很难完成得高效顺畅。因此，团队不仅需要积极研讨，还要注重达成共识，唯有达成共识，才能够行动一致。

在2013年《华为人》报的一篇文章中，朱浩冰阐释了“达成共识”所产生的力量。

在朱浩冰加入华为业务团队的三年里，整个团队针对大颗粒解决方案、平台、商业模式、项目运作等各个领域都展开了深入研讨。这样的研讨对提升核心团队的认知能力和统一认识特别重要，尤其对新的产品和新的领域来说，充分沟通是方向一致的基础。SmartCare（客户体验管理）解决方案正是在这样的环境下催生的。

SmartCare 解决方案的概念早在2010年就诞生了。迫于经营压力，朱浩冰的团队由聚焦设备转向设备与服务兼顾。起初团队并没有服务解决方案，服务解决方案仅仅源于一些零星的思想火花，Visual IP（IP可视化）、Nastar（性能分析）、Testing Tool Suite（测试工具包）等初始解决方案就是在那时候萌芽的。但拿到市场上检验时发现是行不通的。于是整个团队再次集中讨论，并且请来一线行销的主要代表一起出谋划策。朱浩冰清楚地记得，2013年完成的SmartCare解决方案的定位，源于2010年6月份在西安的一次讨论会。当时西安办核心网行销主管的一句话，让整个方案的定位顿时清晰：“如果仅仅聚焦维护领域，空间小、投资难，因此我们必须扩展到客户商业经营领域。”正是这一句话，确定了今天SmartCare解决方案的商业定位框架。

多次的研讨大大提升了团队对解决方案的认知程度，并使各方在研讨的过程中逐渐达成共识。对于整个团队而言，在研讨中达成共识是SmartCare解决方案快速推出的基础。从2010年的零星概念，到2013年2.5亿美元的销售额，这确实是一条值得总结的实践经验。

任正非说：“每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个观点和见解一致、目标和行动相同的奋斗的集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳发挥，让我们的产品愈发精良。”而在企业经营管理的过程中，思想和观点先行，之后才有行动，因此达成共识至关重要。

在“吵架”的过程中，把问题讨论清楚

有研讨和交流，就难免会“吵架”。就团队内部讨论的过程而言，“吵架”并非是胡搅蛮缠或人身攻击，而是一种“建设性对抗”，通过一种比较激烈的争论方式，尽可能找到最科学、合理的解决方案。

英特尔公司就是将“建设性对抗”运用于企业管理的良好范例。当新员工入职以纪律著称的英特尔时，要学习的第一门课程不是服从，而是如何“吵架”，更严谨地说，是如何进行“建设性对抗”。30多年来在半导体产业居于霸主地位的英特尔，每年在美国申请专利数量达上千项，这得益于公司不断创新的精神。而英特尔所推崇的“建设性对抗”这一极端特质，正是英特尔创新精神的重要基石。

处理器的缺货问题何时能解决？问题为什么会发生？如何说服客户？在英特尔，诸如此类的问题，连柜台售货员都可以在公众场合大声质问上司，即使是公司CEO（首席执行官），也要耐心地一一应答。曾任英特尔亚太区行销总监的黄逸松说：“有对抗，才有沟通。我们反而担心组织意见太一致，容易僵化，没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人、将建设性摆在前面的对抗。”

与英特尔“建设性对抗”的理念一致，华为也提倡要敢于“吵架”，在吵架的过程中，将问题讨论透彻、讨论清楚。

华为的无线网络部从2008年起开始了“共主控”之路。经过5年时间，其开发的2013R版本终于实现了统一的“共主控基站”：在一个基站上支持运营商所有的制式，真正实现Single（一体化）。这是全球第一个真正意义上的多模基站，是华为无线产品SingleRAN（统一无线装入网）战略的关键里程碑。

创造出这样的成绩，原因之一在于无线网络部有着非常好的“红蓝军”传统，敢于“吵架”。在“共主控”早期，当时产品线的一位主管站在3G的前途和竞争力的角度，就“共主控”对于3G版本的架构和交付影响提出了质疑。随后，另一位主管就这个问题与他展开了论证。这次的论证，让大家看到了“共主控”对于无线的意义，以及无线要做到“共主控”的信心。

在2013R版本这场战役中，华为的无线团队经历了多次“争吵”：“共主控”性能为什么由产品来做，而不是平台？为什么要选用甲方案，而不是其他？……在“争吵”的过程中，所有团队成员围绕目标、计划、方法、执行等方面，将问题一一讨论清楚，顶着巨大的压力，最终完成了看似不可能完成的任务。

“吵架”能够为团队理清工作思路，为圆满完成工作任务做出一定的贡献。但实际上，有不少企业员工，为了避免冲突，会在问题充分讨论清楚之前，提前做出让步，迁就他人的观点。如果是这样，讨论的效果便会大打折扣，甚至造成错误决策。无论是企业管理者还是员工，都应该告诫自己：争论能使人进步。

华为重庆电信C网团队曾经发生过这样一个故事。在修改定时器的前三天，为了保证网络质量的稳定，项目攻关组组长姜伟召集所有BSC（基站控制系统）督导（包括合作方）和网优工程师，明确关键几天的机房操作制度，规定忙时不能做任何操作。但很多人员考虑到工程进度压力，提出在网管上的查询操作对于网络运行应该不会有任何影响。然而，姜伟坚定了自己的立场：“在这个关键时刻，要杜绝一切可能性，你能保证所有工程师不做错误操作吗？”之后的事实证明，他是正确的。

此外，对于网络质量受到影响的问题，无线侧的刘长春和网优侧的陈世进就到底是设备问题还是网络优化的问题展开了激烈争论，最后通过拟订测试方案，发现了问题的源头，并帮助客户解决了这个问题。

在目标达成、质量攻关工作告一段落后，团队成员回忆道：“攻关期间的每一次争论都是思想火花的碰撞，事后，我们在一起举杯相庆，并为曾经的争论而干杯，因为我们仍然是好哥们儿。”

正如纪伯伦所言：“一场争论可能是两个心灵之间的捷径。”不难发现，在就事论事的争论过程中，团队更容易产生新的思路、结论或解决方案，也更容易让问题清晰化，让措施更完善。同时，团队成员通常“越吵越亲”，“吵架”增进了团队内部的友谊，使团队上下同心、团结奋斗。 gOIzjC+Tn0AbWqxTkLc+C9bNnKoMPX4YUOck4J9ZhrWjIOOT1UaEGLLPlhNgEAiL