正确看待职级关系，平等交流

受某些职场文化的影响，有些职场人摇摆于为客户工作和为领导工作之间，导致自己无法很好地实现与客户、领导、下属之间的有效沟通。而在华为，无论是管理者还是员工，总是以客户为中心，以业务为驱动，因而他们能够更理智地看待职级关系，实现平等交流。

从“等级壁垒”的思维中跳出来

虽然明确的职级管理规定通常是企业人力资源管理的基础，但也容易成为企业内部实现有效沟通的阻力。因为，受“从普通岗到高级岗”的级别差异影响，员工无形中容易产生无法平等表达见解、提出想法的错误观念，从而阻碍有效沟通。

为此，从管理者的角度出发，传达正确的职级观念，有利于实现与员工之间的平等交流，改善企业内部的沟通氛围。

任正非曾告诫员工不要过分关注和迎合领导，他曾对下属说：“你们不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片（注：华为员工称PPT为胶片）。不要以为领导喜欢你，你就可以升官了，若这样下去我们的战斗力会被削弱。”

在任正非看来，华为必须坚持“以客户为中心”，而不是“以老板为中心”。一家企业，如果以老板为中心，以上级领导为中心，阿谀谄媚、吹牛谎报，拍马之风、假话之风盛行，员工只要会说几句假话，捧得领导高兴，就有升官发财的希望，那么这家企业就会逐渐衰落。因此，任正非一再强调，必须将客户的满意度放在第一位，不要总担心领导是否满意，更不能因为怕领导责骂而出现违背客户利益的行为。

从更深层次来说，由于职级关系的影响，往往会造成很多的沟通失真，从而给企业的决策和运作带来巨大的隐患。因为上级的想法是逐级传达的，通常会出现有效信息的中途流失，位差原理生动地阐述了这一过程。

【沟通工具】位差原理

位差原理是由美国加利福尼亚州立大学研究得出的，他们的实验结果表明：不平等的沟通会使沟通效果变弱。当沟通双方处于不平等地位时，信息就像被漏斗过滤的东西一样，在沟通的过程中逐次减少。不平等沟通的信息漏斗如图1-1所示。

从图1-1可以看出，上级拥有100%的想法，但在传递给下属时，只传达了80%的内容，而下属在接收时，只听到了60%，且只听懂了40%，最后在执行时只剩下20%的信息了。之所以会出现这样的情况，是因为有位差的存在。基于此，跳出“等级壁垒”，消除位差现象，在组织管理工作中尤为关键。

同华为一样，沃尔玛公司在消除位差现象时，也做了很多值得大家学习的工作。

沃尔玛公司有一项重要的规定，就是在开例会的时候，首先让员工发言，谈谈自己的想法与建议，畅所欲言。在会议进行过程中，员工有什么想法或不理解的地方，也都可以自由表达。这样通过集体讨论，如果是可行性的建议，公司则会积极采纳。

在沃尔玛，每个员工在任何时间、任何地点都可以就任何事情和管理者进行沟通，提出自己的想法及愿望，甚至包括在工作中受到的不平等待遇等。在沃尔玛，经常有一些基层的员工来到总部要求面见总裁，而总裁也会耐心地接见他们，认真地倾听和思考他们的意见和建议。这已经成为沃尔玛公司的一道风景线。

从沃尔玛公司的例子中可以清楚地看到：平等的沟通对于公司而言至关重要。只有建立平等的交流平台，员工才能积极建言，才能充分地理解管理者的意图并忠实地执行。

每个职位的视角均有限，越了解情况的人，越有发言权。领导的决策力再强，当信息不充分时，也应先和员工沟通再决策。因此，跳出“等级壁垒”有利于保障决策的科学性、正确性。正因为能做到与下属平等沟通，任正非才赢得了华为人的拥戴。

总的来说，企业内部的“等级壁垒”总会存在，如果员工过度关注“等级”或者试图利用“等级”获利，则不利于“以客户为中心”的企业文化的形成，也不利于组织的健康发展。管理者需要主动降低自己的对话姿态，和下属之间建立平等、和谐、通畅的沟通方式，这样，员工才能更加充分地表达自己的观点，为企业的经营发展积极地提供建议。

别把上级的意志看得太重

服从上级的工作安排，无可厚非。但在理解和执行上级意志的过程中，员工还需要有更多的考量：上级的指导建议是否足够科学严谨？是否与客户需求存在冲突？是否有进一步完善的空间？这些问题，对于员工来说，都是有思考价值的，因为服从上级不是最终目的，服务客户才是最终目的。

任正非也曾提醒员工，别把上级的意志看得太重。上级领导并非圣人，他们的决策也并非不可推翻的真理。在面对问题时，上级和下属的共同目的应当是解决问题，而不是抢占或让渡解决问题的主导权。如果下属有能力提出更完善的解决方案，这不仅能更好地解决问题、改善现状，而且对于其上司而言，也是一次特别的自我提升。

任正非不怕被大家批评，反而认为有人批评是一件好事。他曾说：“员工的眼睛要盯着客户。如果有人每天只看着我而不看着客户，哪怕他捧得我很舒服，我还是要把他踢出去。公司最怕的，就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，就会盲目乐观，那么公司一旦摔下去就是死亡。”

华为不提倡绝对服从上级的意志，而支持平等交流。这不仅能帮助员工更好地完成工作、服务客户，而且也是人力资源管理的一种智慧。明确员工职责、判断员工动向、了解员工需求，都需要从员工处获取大量的信息，这个过程仍需要通过沟通来实现。唯有平等交流，员工才更容易敞开心扉说真话。

华为某部门主管吕晓峰曾讲述了一段自己与员工间平等交流的故事：“C是华为从社会上招聘的一位女员工，2007年入职，之前在几个外企工作过。她做事认真，英语好，技术水平也不错，同时她也很有个性，并不太认可中国企业里的等级文化。

“我当时刚回国不久，部门员工一般都称我为‘吕总’。C也跟大伙一样这么叫，但我明显感觉到她叫的时候总有那么一股别扭劲儿。于是过了几天我便在部门内发邮件说：“部门不大，大家都是一起工作的兄弟姐妹，就不要称呼我‘吕总’了，大家觉得我老的话就请叫我‘老吕’，如果觉得我还年轻，就请叫我‘晓峰’。”在那之后，C便改口直接叫我‘吕晓峰’，感觉她也松了一口气。”

吕晓峰还亲自担任C的思想导师，平时以平等的态度和她交流，并让她承担一些客户交流、项目支持的工作，以弥补她市场工作经验不足的弱点。后来，C主动要求将其下派到艰苦的东南非地区部，跑过那里的很多国家，到现在C已经在地区部常驻三年，并成为地区部总工办主力。

对于员工自身来说，别把上级的意志看得太重，有助于客观、理性地对待工作；加强自身与上级之间的沟通，有助于充分地认识自己所处的工作环境，从而实现更高效的职业发展。

管理者要放低姿态，与员工平等交流

受中国传统思想的影响，国内大部分企业的管理层并不擅长与员工交流。相比之下，日本企业向来崇尚人本管理理念，其管理层似乎更能成功融入员工内部，与员工平等交流。

有“经营之神”之称的松下幸之助首创了“电话管理术”。他经常在闲暇之余给员工打电话，并非有什么特别的事，只是问问员工的近况。如果下属回答“还算顺利”，他便会继续鼓励员工。

在与员工“有话可说”之后，管理层便可以更好地就公司的日常经营问题与员工展开探讨。员工是企业日常经营最直接的“体验者”，也是企业相关利益的“接收者”，他们的建议不一定完全合理，但一定能反映最真实的诉求。管理者基于员工的诉求，发现问题并解决问题，既是一个切实关心员工、帮助员工、激励员工的过程，也是一个低投入、高回报的过程。

任正非强调，员工的感受对企业的管理和发展十分重要。然而，管理层想要顺利听到员工的心声并不容易，为此他提出：“管理者只有主动站在员工的位置上，与员工平等相待，从员工的角度来了解员工的心理，才能让员工畅所欲言。”

有一次，任正非和几名年轻员工同乘一部电梯，而员工只顾着抱怨公司财务系统有问题，并没有意识到总裁也在电梯中。任正非听到抱怨之后，好奇地问道：“你们倒是说说看，财务方面有什么问题？”员工循声望去，发现说话的竟然是公司总裁，全都脸色铁青，闭上了嘴巴。

任正非知道他们在担心什么，便微笑着说：“我是公司总裁不假，但我也是要从财务领薪水的，财务有问题，我的利益也会受到损害啊，你们不告诉我，这不是坑我吗？公司有什么问题，你们就要勇敢地说出来，谁找你们麻烦，你们告诉我，我再去帮你们找他的麻烦！”

员工见任正非不仅没有冲他们发火，反而与他们开玩笑，不禁全都笑了，其中一人回答说：“任总，是这样的，我们是研发基地的，经常出差，每次因为报销差旅费的事情，都要在基地和总部之间来回奔波，特别耗费时间。”

任正非听后点了点头，觉得确实有必要在研发基地建立一个财务系统的子部门，这样既能减少员工的麻烦，同时也能提高办事效率。十几天后，在任正非的指示下，研发基地的财务系统建立起来了，各类报销的财务对接工作再也不需要员工在两地之间奔波了。

正如任正非所言，管理层想要顺利地听到员工的心声并不容易。与员工平等交流，不仅要有良好的沟通意识，还要讲究沟通方法。在与员工沟通的过程中，唯有让员工真切地感受到管理层是与大家站在一起的，员工才愿意开口表达，企业才有机会变得更好。 KIy+jx/cqOmhf3mE7JC9oZNkEp5fpiy087mZ+5/juciju9XVrrtho2hEnUVqf1+f