学会问问题，让对方更好地表达

在与对方沟通的过程中，光听是不够的，以提问的方式对听到的内容做出有效回应，是维系沟通持续进行的有效手段，同时也是更好地实现沟通目标的重要途径。因为，一个好的提问，往往能够引导对方，使对方更充分地表达观点。

正所谓“没有回应，就不会有交流”。在一档收视率颇高的节目《鲁豫有约》中，节目主持人陈鲁豫在听嘉宾说话的时候，喜欢用手托着下巴，专注地盯着嘉宾，等嘉宾说完一段话后，她总是会接上一句：“那然后呢？”虽然只有四个字，但时常发挥着非同一般的作用，因为它不仅表明了陈鲁豫对嘉宾的话题感兴趣，还透露出了她想要继续听下去的态度。

要想使沟通愉快进行，首先要学会做个好听众。而一位好的听众，不应该只是被动地接收信息，更应该主动地推动对话继续下去，提问则是推动沟通最好的方式之一。

借助提问，吸收他人经验分享

在工作过程中，无论是管理者还是员工，如果能得到来自他人的经验分享，就能少走一些弯路、避免一些失误。大多数人不知道获取他人的经验并不是一个完全被动的事件，也就是说，倾听他人分享经验的机会很多时候需要自己去争取。当遇到困难需要解决时，当发现对方在同一领域比你做得更好时，就是询问他人经验的好机会。

因此，既然看重经验，就要看重提问的机会和过程，不要总是等着别人的经验“送上门来”。在2014年的《华为人》报中，就有资深的知识管理顾问提出“要重视提问的力量，重视建立提问的文化”。

在知识管理顾问S写的一篇文章中曾提到了一个调查。负责调查的工作人员询问某公司的员工：“如果有人向你提问，你愿意分享你的经验吗？”对于这一问题，大约80%的人答复“可以”。然后工作人员又问：“你会向他人提问，学习别人的经验吗？”这时，仅有20%左右的人回答“会”。这说明，愿意分享经验的人很多，但愿意驱动经验分享的人却很少。

S 分析到，一个人分享他拥有的知识，是因为他认为这些知识是有用的，但对方可能并不感兴趣，或并不需要这些知识。一个人可以分享他喜欢的任何知识，但如果对方不需要，便会反弹回来。在大多数情况下，人们在不需要知识的时候是不会学习的，直到他们有了必须学习的需求。因此，当一个人提出问题，另一个人便能围绕这个问题分享他所知道的，此时，提出问题的人的头脑才是开放的，他人的知识和经验才可以进去。

在S看来，常听到很多公司提倡建立共享文化，其实实际上应该致力于建立提问的文化。壳牌石油公司早在很久之前就决定他们的关注点不是共享，也不是捕获和发布，而是提问。同样，在麦肯锡，提问是一种生存方式。麦肯锡的首席执行官要求任何人在面对其他人的提问后，24小时之内必须给出答复，这足以证明提问的重要性。

因此，华为在公司内部开展经验管理的时候，关注重点逐渐由发布向提问转移，经验分享者仍然在继续主动地分享着自己认为宝贵的经验，同时有更多的华为人在自我学习的过程中，将目光聚焦于提问，通过提问获得真正想要学习的东西。

有系统、有层次地发问

职场人除了要有提问的自主意识，还需要讲究提问的方式方法。这不仅体现在员工互相请教经验的过程中，还体现在管理者对下属进行引导性的管理和规划的过程中。如果管理者发问的内容没有逻辑和层次，可能导致下属陷入迷茫和混乱，甚至会对自己的领导产生怀疑的心理。

提问要注意系统和层次，因为沟通本身就是一件循序渐进的事情，当谈话层次化地逐步推进时，谈话双方都会发现更广阔的表达空间和更明确的表达方向，也更容易拥有愉快的谈话体验并达成谈话的目的。

华为的一位员工莫西（化名）曾有幸观摩过IBM顾问辅导她的主管做PBC（个人事业承诺）的过程，由于这种机会比较少，辅导的时长便从原本安排的1小时延长到了将近2.5小时，这样的辅导过程，不仅使莫西全面了解了PBC，而且让她重新审视了如何正确地展开提问。

莫西当时学习到的PBC整体思路如下。

（1）了解现状与问题：产品线的前后两年相比有哪些变化？这些变化对您这里的业务提出了什么要求？您是怎么考虑的？

（2）澄清目标：您今年要达到什么目标？您设置这样的目标是基于怎样的考虑？

（3）聚焦独特价值：哪些事情是您必须花很大精力去关注的？这些事情，哪些是您主管做的？哪些是您下属做的？哪些是您做的？为什么必须由您来做？不做行不行？做好这件事情的关键是什么？

（4）强调结果导向：必须明确真正成功的标准是什么。这件工作怎样就算落地了？做到什么程度您的主管（或客户）就会满意，就能体现您的价值？

（5）回顾目标与问题：这样目标就可以实现了吗？问题就可以解决了吗？您的主管（或客户）就满意了吗？

令人赞叹的是，这位顾问在最后非常明确地指出，如果莫西的主管能够按照上述的思路一路走下来，至少能够一举三得：一是真正实现上下对齐，主管能够非常深入地了解下属的业务领域，降低日常沟通成本；二是为下属赋能，由于顾问所呈现的发问过程是一个通过提问不断启发的过程，员工可以在此过程中，不断地开启思路；三是各岗位各得其所，通过不断刨根问底澄清下属所在岗位的独特价值，能够把每一位下属最主要的精力聚焦在最关键的事情上，从而使团队实现高效运作。

通过观察，不难看出，这名顾问所做的辅导内容中，依次发问的主题之间有着十分紧密的逻辑关系，以“了解现状和问题”为起点，以“回顾目标和问题”为终点。不仅如此，每个主题之下的若干个小问题也是环环相扣的。提问者通过采取“追问”的形式，对对方做出的答复给予针对性的反应，使对方能够充分地表达有效信息。这种方式既能使下属深入思考，也彰显了管理者严谨的思路。

把握提问的针对性和引导性

在边倾听边提问的过程中，针对性和引导性的提问往往能够使谈话内容更加高效地推进。所谓针对性和引导性，是指根据自己的经验和理解，从对方的回答中提炼出更加具体化的疑问点，然后将这样的疑问点抛回对方，从而将双方探讨的问题引向更加细化的方向。

为了研究提问的针对性和引导性对于谈话效果的影响，有人曾对发生在中国联通的座席代表和用户之间的两个对话录音进行了分析。

录音A通话时长231秒，录音B通话时长76秒，用户询问的是同一个问题：“现在联通公司是不是在做活动？”结果显示，两个座席代表的处理方式不同，导致了事件的不同走向。

根据上述事例可以看出，录音B中的座席代表由于提问更具有针对性和引导性，不仅缩短了服务客户的时间，而且使问题得到了圆满的解决，甚至发现了改进工作的新思路。

这样的提问不仅可以应用在与客户沟通交流的过程中，在HR代表公司了解管理层或者员工状态时，深入细致的提问也能使沟通取得良好效果。

华为人才管理部的卢凤就曾分享过自己是如何通过富有针对性的提问，来充分了解相关主管工作中存在的问题，并且帮助他们找到改进问题的方向的。

首先，当谈到如何关注下属能力发展和成长时，卢凤问道：“有了解过他们在个人发展方面的想法吗？您都做了哪些来提高下属的能力？”主管回答道：“比较少，我觉得能力实际上是通过好的绩效产出来证明的，能力也是通过一个个阶段性目标的实现来提升的。”通过进一步的问答，卢凤发现该主管并不知道公司在专业员工的发展方面是提供了相关的机制和平台的，于是她马上提出了专业任职资格工具，她在发现该主管的改进之处的同时，还给他提供了解决思路。

如果卢凤只是很粗略地问“您是如何培养下属的”，主管就只需要回答自己做过的事情，那么卢凤便很容易忽略掉主管“没做到哪些方面”。而在上述例子中，卢凤将关注下属能力发展和成长的问题，细化到“员工个人发展方面的想法”，以及“主管为了发展下属能力所采取的相关举措”上，使主管在回答问题的过程中，将自己工作中的不足之处充分暴露了出来。这便是针对性提问的智慧与魔力所在。 8LPc6+I8bSOIV+eo3ZD2t+zv2noC3qUzwCQlVZU6md5YkywKY6+TeNcIuYDVvaaA