保持理性，听出关键信息

由于说话者之间的个体差异和说话者所处的各类复杂的情况，在沟通交流的过程中，说话者可能是带着一些负面情绪的。这时，作为倾听的一方应该多关注说话者表达的内容及其背后的实质性问题，而不要过多纠结于对方所显现出来的情绪。保持理性，才是明智之举，才能更好地听出关键信息。

从员工的抱怨中得到“金点子”

实际工作中，员工在受了委屈、工作中发生状况、工作压力过大的时候，难免会向管理者抱怨几句。如果只是几句语气词，没有什么实质性的内容，作为管理者听过便罢；如果在抱怨的过程中，员工能清晰地提出让其苦恼的问题，这些问题便可以成为日后团队改进的方向。

华为员工胡珊在初到南非项目组时，那里的混沌现状曾几度让她陷入了反思。理性的她，尝试静下心来，整理思路，希望搞明白问题出在哪里。本着“不入虎穴，焉得虎子”的理念，胡珊主动向领导申请走访各个区域。她走到了业务最前线，全面了解了项目组的主要业务流程、区域业务现状和转移员工的主要问题。

在深入一线之后，胡珊发现转移的本地员工的主要岗位是站点工程师，工作地点分布在豪敦、比托、德班、西开普四个区域，转移前他们工作节奏缓慢，上午喝咖啡，下午喝红茶，转移后，他们显然无法适应华为的文化，归属感也很差。对此，项目经理和她都感到很着急，但一时也想不出好的解决办法。

直到一次偶然的机会，几名转移员工在跟胡珊交谈时抱怨道：“我们经常收到主管的邮件，被告知要做什么事情，何时是最后期限，但不知道为什么要这么做。”可见，主管指令式的沟通方式，让刚刚转入华为的员工非常不习惯，至于公司定期组织的BCG（商业行为准则）签署、PBC（个人绩效承诺）目标制定和C&Q（任职资格管理）这些概念，更让他们一头雾水。

听到这里，胡珊眼前突然一亮，她意识到：“原有雇主之所以给员工的感知好，很大程度上是因为文化的相近，员工更易于理解客户的价值观。”胡珊从员工的抱怨中听出了问题的症结，针对这些症结想出了解决办法，之后问题便迎刃而解。

抱怨归抱怨，能发现问题并解决问题，终究是好的。如果管理者过多关注抱怨本身，更重要的问题则会被忽视，这样一来，抱怨会继续存在，甚至越发强烈。

从员工的抱怨中听出“金点子”，实际上是在强调倾听要有筛选性，有所听有所不听，这才是一种理性的做法，也是使工作更加高效的做法。

通过多了解，消除员工顾虑

理性倾听，不仅有理性面对之意，还含有“广听、多听”之意。所谓“广听、多听”，是指当自身所处的位置、工作环境中没有那么多“可听之言”时，要主动出击，在主动沟通的过程中了解问题的本质。毕竟，在企业中，不是每个员工都愿意主动向上反映问题的，这时候，管理者主动与否，便决定了团队中存在的问题是否能够凸显。

一位华为的HR曾这样总结道：“倾听是一件很了不起的工具，在我外派工作的大半年中，我至少与二三十个本地员工沟通过。”能不能发现企业存在的问题，其关键并不在于管理者有多强大，而在于手下了解问题的员工愿不愿意开口。有时候，管理者“闭门造车”式地制定出一套规则制度，自认为是在“为民请命”，实则却是“火上浇油”，其原因就在于他们并没有进行广泛倾听，并不了解员工或者基层组织真正的困难和问题。

上面提到的这位华为HR王贝（化名），在刚刚加入国外的项目组时，发现当地华为员工的本地化程度很低，根据经验，他和许多人一样，认为原因是本地员工的能力较差。尽管已经形成了一定的“固有想法”，王贝还是觉得应该多了解一些“第一手”的真实情况。于是，王贝与好几个他认为能力很强的骨干员工进行了沟通，广泛了解他们所看到的、听到的、认为的，经过了解才发现，事情并不是他之前想的那样。原来，当地的员工本地化程度之所以低，是因为中方员工根本不给机会，连试一试的机会都没有，一个中方新员工一到项目组马上就可以当“头儿”，而一个已经干了三年的本地员工还在做最基层的工作。随后，王贝根据自己了解的情况，提高了当地员工本地化的程度。

正是这样的一次经历，让这位HR明白，也让笔者发现：只有与大多数最基层的员工做过细致沟通，管理者才能更好地理解他们的行为。

多了解他人，最重要的是拥有开放的心态。对于华为的员工来说，远赴国外参加项目、完成工作是常有的事，有的员工以语言障碍为借口，减少应有的沟通，这可能会给公司带来麻烦。语言是沟通的工具，对外语的熟练掌握能有效提高沟通的质量和效率，但这不是关于沟通的质的问题——当你愿意去了解并保持开放的心态去了解时，沟通中可能存在的阻碍便不再是“绊脚石”。常驻贝宁的华为员工潘基强，就有这样的经历和体会。

2014年年底，在结束了3个月的新员工培训之后，潘基强在地区分配时，主动提交了前往非洲艰苦国家的申请，并最终被派往现北部非洲多国代表处，常驻贝宁。

贝宁是法语区国家，初来乍到的潘基强对于和本地人的接触很忐忑。在第一次和本地员工沟通工作时，因为不适应当地的英语发音，基本是本地员工说，潘基强写，才能相互交流。为了能够融入当地的工作氛围，潘基强每天下班以后都会挤在本地员工当中，和他们聊天，哪怕他们说的是法语，也尽量和他们沟通。在经过3个月左右的时间后，潘基强和本地员工相处得非常融洽，他的沟通能力和语言能力还得到了一些本地员工的认可。

2015年的下半年，贝宁的代维项目中有29人的合同即将到期。按照项目组制定的方案，这29人中将有23人切换为外包员工，6人直接释放。然而，在一年前，在这29人从客户侧切换给华为时，曾经发生过罢工事件，造成了非常恶劣的影响。可想而知，潘基强所在的项目组对此压力有多大。

作为一个项目HRBP，“如何稳定局势”成了潘基强需要解决的难题。除了专业方案的设计，他常常思考：怎么向员工传达公司的善意，才能让他们明白转移外包并不是为了将来开除他们，如果他们能保持良好的工作态度与绩效，那么他们未来的工作仍然是有保障的。

经过深思熟虑之后，7月底，作为一个一句法语都不会说的外乡人，潘基强孤身一人开始下站点探访站点工程师，他全程只靠着自己，和从未谋面的站点工程师联系，在3天的时间里，潘基强沿途拜访了阿波美卡拉维、博希孔、帕拉库、朱古、纳迪丹古、洛克萨的所有站点工程师，逐一和他们交流。遇到有些英语不好的站点工程师，潘基强便约来周边几个员工一起聊，向他们解释公司政策与导向，安抚他们的情绪。

不少本地员工见到这样的情况，深为感动，心中的顾虑也在沟通中悄悄化解。2015年10月，华为正式启动人员切换计划，计划内的29人全部顺利完成了切换或释放，无一起人员纠纷，而紧随其后的交接工作也顺利完成，未对项目组业务造成影响。

由此看来，开放的心态是大量倾听、了解的重要前提，拥有开放的心态，主动上前，对方才会更加愿意开口，上级如是，同级如是，下属亦如是。

多方倾听，看清各方“牌面”

对于商业往来而言，沟通常常会涉及多方，这时候，多方倾听，理性分析各方的实际情况，便显得更加重要。当某一个项目或者某一项业务需要多方合作完成时，企业的相关负责人往往需要对除自身外参与合作的各方进行全面的了解，以探讨和分析合作项目的实际可行性，这样才能更好地规避风险、创造价值。

在华为波兰代表处工作的融资经理李嘉楠，就曾经通过多方的理性倾听，清楚分析了各方“牌面”，使一个几乎“从零开始”的项目进展得异常顺利。

2006年，波兰诞生了一家新网新牌移动运营商——P4。当时的P4十分“年轻”且前途未卜，并不被波兰电信市场的参与者看好，但P4却颇有雄心壮志，希望利用3G转型之机，直接建设3G网络，通过弯道超车来打开生存空间。要知道，当时欧洲的无线业务，2G是欧美厂商的天下，3G才刚刚起步，而华为的业务拓展也需要一个契机。这样一来，P4的战略和华为的“树立3G样板点、实现格局突破”的想法不谋而合。

由于欧美厂商无暇顾及“年轻”的P4，华为便与P4先搭上了线。但这样的新网新牌客户基本是一穷二白的情况，这意味着，它除了需要供应商提供技术方案，还需要提供融资方案，甚至融资顺利与否很大程度上起着决定性的作用。面对新兴的P4，一般的商业银行都不愿意冒这个风险。因缘际会，当时国家开发银行正好与华为达成了100亿美元战略合作协议，力推“走出去”战略，在项目组成员看来，这正是一个为P4提供融资的机会。

就这样，P4、华为、开发银行三方的战略诉求碰撞到了一起，但是否能真正建立起共赢的三方合作关系，仍然需要通过充分了解其他两方，才能得出结论，并做出合理的方案计划。毕竟，P4提出的总体融资需求高达数亿欧元，而它的股东仅仅是两家私募基金，无法获得强有力的母公司担保，再考虑到“从零开始”可能会遇到的不确定因素，这样的融资行为风险确实非常高。面对这样的情况，即便是操作过大量海外融资项目的开发银行也心存犹疑，华为面临的压力大大增加。

由于之前没有太多的实战经验，李嘉楠的心里也在暗自打鼓，但从销售融资角度来看，他发现其实还是有一些比较成熟的经验可以借鉴，他需要做的，便是充分了解各方“牌面”，从宏观经济、市场空间、政策环境，到发展战略、股东投入、管理层经验等各个方面做出理性的考察和评估。

为了做到这一点，李嘉楠从电信监管局跑到客户办公室，从各大办公楼跑到街头进行访谈，他与客户经理一起，不知道跑了多少个地方，打了多少次电话。就是凭着这样的深入挖掘和分析，再加上集团同事的指导，他们逐渐发觉并相信，这个项目除了有业务战略意义，从融资本身而言，也具有较好的发展前景。因为，从经济、市场环境来看，当时波兰的经济发展蒸蒸日上，在欧盟框架下，波兰电信政策稳定规范，移动运营商三足鼎立、利润丰厚。更为关键的是，波兰的监管当局为了激活市场，有意在竞争中引入一家新运营商，并提供相应的鼓励政策，因此P4很有可能成为这一匹“黑马”。

基于这一系列的判断，华为相关的融资部门和市场一线部门，向公司进行了多次汇报。最终公司高层认可并做出决策：可以承担风险，支持P4发展。

果不其然，在2006年10月三方成功达成合作协议、快速布网后，在次年3月，P4网络投入商用，短短一年时间便获得超过3%的市场份额。正是这样的一次推进，使华为实现了在欧洲3G市场“零”的突破。

试想，如果当时华为的相关部门和人员在初步了解情况后，便被所谓的风险吓退，那么这一次成功的突破便不复存在了。很多时候，尤其是在与并不熟悉的多方合作时，多沟通、多倾听往往是最好的做法，既能帮助各方互相走近彼此，也能帮助他们了解外部环境的需求和外部主体的真实想法。这样一来，一线人员才能更好地基于公司的利益做出科学的决策。 c1BBh6IXlTcE5XwFUnWHEYfauY0WDbkfUSsyIZ81ywSCBmv9Ct1q52llS3MuXiV8