“边吃边谈”，无所顾忌地交流

任正非说：“考评管理时，要调查领导干部一个星期请员工吃了几顿饭。这是一种沟通意识。请部下吃饭总不能一句话不说，多说几句，就沟通了。多沟通几次，就一致了。同样地，公司领导陪客户吃饭就是培养市场意识。不单是市场人员要有市场意识，全员都要有市场意识，这就是华为的‘吃’文化。”

华为上下，从管理层到普通员工，都将“吃”视作沟通交流的机会，因为这往往能收到在办公室、会议室等正式场合无法收到的谈话效果。

“吃饭”有利于实现无障碍交流

在办公室、会议室等正式的公众场合，员工难免会有所拘谨，较难实现同事之间，尤其是上级与下属之间的无障碍交流。而在饭桌上，情况就会变得不同了。饭店本就属于熟人之间聚会和交流的非正式场合，在这样的环境中，上级和下属之间的距离会自然而然地被拉近，顾忌也会减少，更有利于实现无障碍交流。正因为如此，华为的“吃”文化应运而生。

华为的“吃”文化可以追溯到企业初创时期。那时华为还在深圳南油A区16栋楼办公，南油酒店下面的大排档便是华为“吃”文化的发源地。对于这一文化，任正非曾多次在不同场合表示支持，甚至提出要继续发扬光大。他还说：“要当好领导，就要多请部下吃几盘炒粉，在轻松自由的氛围里轻易就能做到沟通、协同工作，自然能提高部门的效率。你想做大秘书，也要多请客，你的工作才能借助沟通更加开放，大家才会帮助你。”

准确地说，华为“吃”文化的精髓不在于“吃”，而在于“谈”，以“吃”促“谈”。

华为的“吃”文化体现在各个方面：华为初创时期，还没有固定的办公场所，经常搬家，但无论搬到哪里都会带动周边的餐饮业；华为的很多部门会专门从奖金包里留出一定的部门活动费用，专门用来吃饭；吃的形式也多种多样，不仅有上级请下属，还有同事互请，甚至还有费用分摊的AA制。

为了给华为的管理层和员工提供属于企业内部的“边吃边谈”的环境，任正非经常过问员工食堂建设与就餐情况，将“吃”的问题提高到了影响公司安定团结的高度上。每一个新入职的员工，首先会被华为的员工食堂所吸引：川、粤、湘、鲁、淮扬等各大菜系一应俱全；各色面食糕点、各种风味小吃应有尽有，不论员工来自哪里，保管吃得称心。吃得称心如意了，交流起来便更加顺畅了。

华为的干部基本上都是“吃”文化的倡导者，在他们看来，作为干部，请员工吃饭，是走近下属、感谢下属，与下属畅谈的最佳方式。华为员工同样也认同这样的“吃”文化。在很多部门，“吃”甚至被当作工作的一种延续和补充，员工之间，今天你请一顿，明天他请一顿，一个经常性的交流平台就这样搭建起来，团队氛围得到了充分的调节。

在“茶馆”里拓宽思路

除了在工作之外的空闲时间大家聚在一起吃饭商谈，华为有时也会将一些正式的工作事项，尤其是工作会议，安排在“茶馆”“酒店”这样氛围较轻松的场所，帮助与会员工拓宽思路。

路由器的单板一向以复杂度高著称，所涉器件数量达上万个，并且引入了整板无铅、小孔背钻等新工艺和新技术，设计难度非常大。

2014年，华为研发的400G线路板需要保持和之前的100G/200G单板相同的面积，这使高速信号线、单板密度、散热能力的开发难度倍增。这样高难度的单板开发项目，在初期就遇到了人力和进度方面的重大挑战。

为此，华为硬件部决定召开紧急研讨会，研讨会的地址就定在了茶馆，因为主管希望茶馆的轻松氛围能为大家解压，拓宽大家的思路。

在研讨会上，一位项目经理回想之前的工作经历，提出或许可以尝试多人同时开发几块单板的建议，从而提高开发的效率。在这个提议的基础上，一个全新的开发模式被敲定，这就是“群开发模式”。最后，400G线路板一次投板成功，这证明了“群开发模式”是一种十分高效的作战阵型。

华为的不同项目组曾多次将重要研讨会议的地点选在了茶馆，神奇的是，这样的“茶馆”研讨会，常常使很多在公司会议室令人焦头烂额的难题迎刃而解。

棘手的问题得到了解决，其关键或许并不在于“茶馆”，而在于轻松氛围的营造。公司会议室总是自然而然地给人一种压迫感，一种“解决不了问题就别出去”的强迫感，而气氛越是紧张，员工往往越找不到合适的思路。华为的特色“茶馆会议”恰好巧妙地化解了充满压力的工作讨论气氛，值得其他企业的攻坚团队学习和借鉴。

在“俱乐部”里聊聊管理

除了“边吃边谈”“茶馆开会”这些管理者和员工均有参与的活动，管理者与管理者之间也应该不断地创造机会，多交流、多沟通，互相分享经验。在经营管理过程中，不同的管理者看到的问题、积累的经验是不同的，若这些不同的东西能通过相互交流，在管理者之间形成有利的互补，则大家都能更好地管理自己的团队，公司整体也会形成合作向上的氛围。

2008年，华为的新中央研究院（简称中研）正式成立。它的特点是业务领域众多，但各领域之间的工作联系却很少。为了实现“工程和技术领航”的目标，中研提出了“主动、协同、责任、结果”的总体工作思路。这样的目标和工作思路，要求中研的各业务领域在承担自身责任的同时，还需要将优势资源互补。为了实现“协同”，中研经理人俱乐部应运而生。

2008年6月，第一个俱乐部——“罗马俱乐部”开始试运作，来自中研11个业务领域的三级部门主管纷纷参与其中，围绕“罗马、表扬、太阳”的管理理念展开了深入的探讨并进行切实的管理改进。随后，中研陆续成立了一系列各具特色的经理人俱乐部，每个俱乐部均由同级别但不同部门的主管组成。这样的主管队伍几乎覆盖了所有三级部门主管、后备干部和重点培养的女干部等，人员规模近百人。

从形式上来看，这些经理人俱乐部个个都有响亮的名字，并附带了生动的LOGO，有各自要传达的主旨和精神。从内容上来看，俱乐部的活动每月一期，每期的话题都紧紧围绕“管理理念”，活动由成员轮流主持，地址则选择在咖啡馆、茶馆等优雅、放松、自由的场所。大家自由探讨，充分展示各自的管理经验、智慧，碰撞出新的火花。

在自由畅谈的环境中，这样的经理人俱乐部还能够成为俱乐部成员解决工作中管理难题的智囊团。尽管大家面临的管理环境各有差异，但是管理的原理、智慧及技巧大多能够相互借鉴，通过这种形式，管理者的视野得以进一步开拓。

一段时间以来，华为某部门的主管A一直被“如何激发老员工工作积极性”的问题困扰着，借助在中研的“春秋俱乐部”学习交流的机会，他事先求助HR，将通过访谈50多名SE（软件工程师）、专家和主管而归纳出的问题抛给俱乐部成员共同研讨。最终俱乐部讨论出了工程师成长、知识共享、周边协同、规划交付与支撑、高效会议、归一化、设计质量与卓越意识、激励价值等8个维度共27条重点改进措施，这些措施也被纳入第二年的改进计划，获得了中研行政管理团队的高度评价。

不难发现，这些管理者在借助“经理人俱乐部”解决自己面对的管理难题的同时，也将自己的经历分享给了其他管理者，这样一来，其他管理者便可以在团队未发生同类问题之前，未雨绸缪，以便更好地规避风险和损失。 iJUcRjQsPsfO0pqayGpJQqhdN2wsksT3/F7j8go+wXqglkyAYHmUueqZlowt6QIy