主动沟通，“链接”彼此

员工在沟通时会出现三种情况。第一种是害怕沟通。有时候，由于环境陌生，或者害怕权威人士质疑，或者曾经在沟通时遇到过挫折，很多员工明明有好的想法，却因害怕受到挑战或担心没人理睬而没有讲出来。第二种是敢于沟通。即使在沟通的过程中遇到困难，也能迎难而上。第三种便是主动沟通、享受沟通。他们在沟通的过程中能充分地获取信息，展示出自己的能力，积极地解决问题。

由此可见，企业员工应当通过自己的努力，争取实现从害怕沟通到主动沟通、享受沟通的飞跃。因此，不妨在交流瓶颈出现时，首先审视自己——我主动沟通了吗？

面对不同的场景，主动交流与沟通

任正非说：“我主张员工要多多交流，找到机会点，然后再组织千军万马出动。我们还要广泛地与科学家交朋友，交世界的朋友。”

主动交流与沟通不可随意而为，要想得到他人有效或理想的回应，找准机会点是十分重要的。恰当的机会点可能是一次“大牛”汇聚的宴会，或是他人寻求帮助之际，关键是要培养自己敏锐的观察力，找到这样的机会点，并且做出恰当的反应。

例如，面对突如其来的自然灾害，企业内部可能会人心惶惶，员工或许会出现工作不在状态的情况，这时候，管理者需要采取措施积极安慰员工，消除员工心中的担忧。

日本“3·11”地震发生后，在华为日本代表处工作的员工每天要面对大小余震，以及预测大地震可能再次发生和核电站可能爆炸的新闻，还有国内亲朋好友心急如焚的问候和催促回国的电话……这些来自外界的信息和压力让员工的心态出现了起伏。当时，华为的各级领导团队从一开始便对这一问题给予了高度重视，并及时采取了应对措施。

地震发生后不久，华为研究所和产品线的主管在第一时间给在现场的每名员工打电话、发短信。华为高管应为民出身核物理专业，他亲自写了一份分析报告分析福岛核电站的风险，发给大家参考；成都研究所原所长张伟给大家讲述了当年汶川地震时，他们是如何解决保障业务和保证安全之间的矛盾的；PSST（产品与解决方案经营管理团队）干部李山林迅速组织日本抢通测试研发保障组，从人员管理、信息沟通到物料准备，把各方面都统一管理起来；日本代表处的领导则多次到宿舍和大家座谈，请大家吃饭……不仅如此，在地震后不久，各位高层管理人员也先后飞赴东京，还为大家举办了有趣的居酒屋聚会，让大家在余震中笑声不断。

无论身处国内还是身处日本，华为不同级别的领导都切身考虑到了员工的实际需求，并尽己所能主动与员工进行沟通交流，这样的反应力与敏感度，无疑是对在世界各地的华为团队为何具有强大凝聚力的最好诠释。

主动交流，这一要求不仅适用于公司内部同事之间的交流，同样也适用于公司与客户之间的沟通。

华为在国外的项目组成员曾经分享过一次借助“电影节”主动沟通客户的经历。

在一次与本地员工的闲聊中，项目主管H了解到B国南部有一个拉美重要的节日——Gramado电影节。该电影节在一个旅游小镇举办，小镇人口仅3万人，而在每年举办电影节期间（8月14日至8月19日），小镇人口将增加到5万人。当时V运营商在商用GSM（全球移动通信系统）网络之后将举办一次电影节，这无疑是一个潜在的客户需求，也很可能成为一次提升客户满意度的关键事件。

随后，项目组在网规人员的牵头下，制定了一份详细的活动建议书。当他们将那份详细的活动建议书放在客户总监面前时，客户总监感到很惊讶。他调出了几年来原有的CDMA（码分多址）网络在电影节期间的话务量数据后，拍着桌子说，他不仅看到了一份建议书，还看到了一次“商机”。紧接着，一个小型的媒体宣传活动，在总监的一个电话后，被客户市场部采纳了。

其实诸如“电影节”“商业论坛”这样绝佳的机会点广泛存在，企业管理者和员工所需要的，只是保持敏锐的观察力，适时地抓住这些机会点，主动出击，更好地服务客户。

给予他人积极的关注

主动沟通，不仅可以用于解决自己的问题，也可以用于对他人给予关心和帮助，满足他人想要被关注的心理需求。毕竟，每个人都期望得到外界的关注和肯定，一旦他人的需求得到满足，自然就会更信任自己，更愿意与自己进行交谈，彼此的关系也就更融洽。

当员工感觉自己受到了关注，或是自己的情绪和感受得到了管理层的关心，他们就会对企业产生归属感，对自己的工作任务也会更加投入。著名的霍桑效应很好地验证了这一观点。

【沟通工具】霍桑效应

霍桑效应（Hawthorne Effect）是指当被观察者知道自己成为观察对象时，会做出行为改善的效应。

1927—1932年，哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥在霍桑工厂进行了一系列心理学实验。梅奥发现：不管照明条件等因素如何，只要给予工人积极的关注和自我管理权，都可以因为创造了积极的群体氛围而提高产量。该研究本来是一系列针对工人在各种改善条件下（薪酬、照明条件、工间休息等），其生产效率变化情况所进行的研究，但在一段时间后，梅奥发现这些条件的改善并没有对生产效率产生明显的影响。

1955年，兰斯伯格尔重新解释了梅奥的实验成果，并将它命名为“霍桑效应”。兰斯伯格尔提出，改变工作条件和提高劳动效率之间没有直接的因果关系；提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；关注员工的工作、生活、情感，甚至不满情绪，都有助于劳动生产率的提高。

目前，“霍桑效应”在人力资源管理中的应用比较广泛，企业的管理者也越来越关注员工。在华为，这一行动方针同样受到了人力资源部门的重视。华为人力资源部门的张戈就分享了一段与“积极关注员工”有关的工作经历。

初入职时，华为的项目HRBP（人力资源业务合作伙伴）张戈，加入了ANO（运营商名称）科特迪瓦子网管理服务项目组开展工作。

在深入了解项目痛点的过程中，张戈认为，在人员方面，客户将网络维护业务交给华为运营，按照管理服务的惯例，需要将一部分之前做维护工作的员工转移到华为，并且让这些员工随站点一并转移。这样做，一方面可以为客户节省管理成本，另一方面可以通过网络优化、效率提升等措施提高客户的网络质量。根据方案，这是一次涉及129人的一次性转移，从操作难度上看，存在很大挑战。

为了实现人员平稳转移，使员工转移后能尽快地适应华为、尽快地开展工作，张戈在自己制定的“人员融合方案”中，加入了“积极关注员工、倾听员工的声音”这一重要环节。

除了积极组织员工培训，张戈还和代表处人力资源总监深入一线，到各大NOC（网络运营中心）中心和站点访谈，组织与转移员工面对面的沟通交流，关注这些员工考虑与担心的问题，并对现场可以解决的问题就地给出答复，不能立即答复的，就把遗留问题带回。沟通过程中一共形成了32项遗留问题行动计划，张戈与同事每周给员工们发布进展通报，就遗留问题告知员工解决情况。这样的主动出击提升了员工的感受，也避免了员工抱怨。所形成的32项遗留问题，从考勤方式到员工接送，涉及员工工作与生活的各个方面，当它们都得到合理的解决后，被转移员工必然会更加信任华为，并且积极工作。

在部队里，如果将军对自己的士兵漠不关心，那么接下来的仗谁来打？《孙子兵法》中说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”一个将军如果不花时间、心思和士兵沟通，怎么能够让士兵奋不顾身呢？管理企业与管理军队有着相似之处，一个管理者如果不积极地关注员工的期望和忧虑，又怎么能够让他们尽心尽力地为企业抛洒汗水呢？

工作内容要沟通到位

管理者在主动与员工沟通的过程中，仅有意识和行动还不够，还应关注每次沟通的内容是否已经到位：管理者是否准确表达出了自己的想法；员工是否真正通过沟通明确了自己的职责和分工，是否愿意接受管理者的任务安排和工作要求，是否知道如何将“命令”转化为实际的行动等。

如果双方沟通不到位，容易造成工作中的偏差，给企业带来损失。特别是在团队协作的过程中，团队成员之间沟通不到位，往往会为团队工作的完成与团队目标的实现带来很多消极的影响。一些华为人也曾犯过“沟通不到位”的错误，但他们能够痛定思痛，不断改进，将失败的教训转化为未来发展的动力。

2005年，华为西安研究所（简称西研）迎来了当时最重量级的产品——C&C08，老员工们带着100多个应届毕业生从深圳接来产品，进展得很顺利。但是，某个周末的早上，西研接到一个紧急电话，得知某省一个32模的点瘫痪了，影响了几万名用户的通信。项目组长马上组织开展攻关，但由于之前的重大事故处理机制没有沟通到位，大家对于流程和分工并不熟悉，配合十分混乱，因此经过了近10小时，通信仍未得到恢复，最后还是依靠当地的技术服务专家才解决了问题。在经历了这次事故之后，团队成员集中在一起，重新梳理了应对重大事故的处理机制，以保证下次能在最短的时间内恢复通信。

这样的事情在华为并不是孤例。2010年，由米兰研究所的专家、海思团队和华为ODU（户外设备单元）团队组成的豪华研发阵容，开始研发最核心的微波芯片。然而，这样跨地域的合作却屡屡受挫。其中，沟通不到位成了最大阻碍：米兰专家不了解批量生产领域的指标，ODU团队又不能清楚地描述自己的需求，海思团队同样也面临设计转化成产品的压力，几方经常争论得面红耳赤，加之每个团队的责任和角色不清，也造成了合作中的各种误解。直到2011年6月，当整个研发团队重新梳理了各自的组织和责任后，合作才逐渐走向正轨。2013年，华为自主研发的微波芯片问世，华为也成了国内第一家可以独立批量生产微波芯片的企业。

由此可见，工作中出现问题并不可怕，可怕的是在问题出现后，不能进行有针对性的交流，不能发现问题和解决问题。另外，在团队“沟通不到位”的后果没有显现之前，提前找出问题并解决好，对于团队发展更为有利。

在华为，有一个“经理人反馈计划”（MFP），它能够帮助主管“照镜子”，让主管发现自己在人员管理方面的盲点和误区。通过这样的反馈机制，主管也能了解到自己向下传达和沟通的内容是否足够具体和合理，是否能被下属真心接受。

2013年10月，主管B为自己做了MFP，部门HR（人力资源）为他做了MFP报告的解读。通过这次调研，主管惊讶地发现：“原来我在大家眼里竟是这样的！以前还没有意识到，现在照完‘镜子’，该做些改变了。”

报告显示：B在三项“做到”方面的得分很低，分别是“每个月，主管不定期与我进行一次正式或非正式的工作沟通”“主管倾听和了解过我的发展意愿和诉求”和“在我工作有进展和取得成绩时，我得到了来自主管的肯定和欣赏”。

通过了解，HR发现B主要是通过召开部门例会对下属进行任务分配，使下属明确工作目标，但很少和下属进行面对面的沟通。

HR 指出：之所以会出现这样的低分，是因为主管与下属的感知出现了偏差。下属认为主管与他们的沟通并不到位，并且期望主管能定期与他们进行工作上的面对面的辅导与沟通，以便更加清晰地了解他们的想法。如果没有MFP，B会认为自己在与下属沟通方面已经做了很多，全然不觉下属认为沟通不到位。

通过这类辅助的做法，企业管理者能对自己与下属沟通的到位程度，做出更加全面的判断，获得更加清晰的认识。

任正非说过：“行政系统管理是纲，业务管理是目，纲举目张。这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效。并且使责任明晰、分工明确，有利于各机构与各员工做出客观公正的评价，形成强有力的制约机制，从而获得管理上的进一步开放，大大提高工作的正确性与成效。”沟通内容的完整性和具体性，可以使员工应当完成的任务数量、应当达到的质量及效率标准，更加公开透明，让团队工作在“阳光下”完成。 vZAuXZFaG1gjmeOuZnP+GcaIV1AVBHOd+LkxtPlmQX4BkmEv12EyDAvHIA8E7Jpm