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没有问题就是最大的问题。任正非一直倡导华为人要勇于实践，在工作中多思考，发现改进之处。也就是说，要在实践中怀着探索之心不断发现问题，改正问题，视每一个问题为一次改进的机会。
从疑问出发去判断和思考
麦肯锡公司顾问大岛祥誉说：“愿望只能给予我们美好的精神体验，却无法驱动我们思考，疑问才能驱动我们去判断、去思考。”在大岛祥誉看来，每个人要想在工作中获得成功，就必须学会从疑问出发。
王勇锋2003年入职华为。初入公司时，他所在的部门是“深圳共享中心”，日常工作是处理国内驻外办事处的费用报销。
由于当时还没有员工自助报销系统（SSE），因此需要先由业务人员填写报销电子流，经主管审批后，再由会计人工录入ERP并付款，事后办事处再定期将报销单寄回深圳总部，由总部会计进行检查和匹配。报销流程烦琐且缓慢。
王勇锋每天重复着录单、审单的工作，并与一线员工争论，备感枯燥，感觉学到的知识一点都用不上。每一次出现差错后，王勇锋心里就有很深的挫败感，怀疑自己的能力。幸亏他的导师每次都细心地向他讲解问题和方法，并不断地鼓励他。心态平和后，王勇锋的工作效率提升了很多，但他并不满足，于是开始思考如何优化工作中反复出错的问题，如电子报销单未与ERP集成，需要手工录入。于是王勇锋利用自己在IT方面的优势，开发了一个Excel宏，在IT人员的协助下，实现了报销单的IT工具录入，这极大地提升了部门效率，而王勇锋也成了部门骨干。随后，他主导了SSE优化项目，并被外派到罗马尼亚实施共享项目。
我们必须明白，工作中的问题就是优化点，琢磨多了，就能发现提升质量和效率的方法。而一点一滴的进步，最终将换来我们职业生涯上的飞跃。
涂望成于2000年加入华为，从事单板元器件表面贴装技术（SMT）工作。SMT高精度贴片技术是单板制造的核心，而飞达供料的质量直接决定物料的取料精度和贴片精度。当时型号为8MM的飞达无法保证高精度供料，若整体更换，成本过高，这让涂望成和其他设备工程师都非常头疼。涂望成尝试改进，前前后后做的试验不下40次，袖口竟磨出一个洞，可是问题依然没有头绪。
周末，涂望成把工衣带回去清洗，并用备用纽扣巧妙地盖住了小洞。这时，他突然受到了启发：这个方法可否“移花接木”到飞达上呢？经过试验，飞达的精度得到了大幅提升。就这样，单价1块钱的“压铆螺母”代替了5000多元一个的备件，不仅成功解决了问题，而且延长了备件的使用寿命。同事们认为这是最便宜、可靠、彻底的方案。
不论是涂望成还是王勇锋，都善于在工作中积极思考，就工作中出现的问题进行探索，并能够从工作环境和生活中获得解决问题的灵感。
在现实工作中，很多人不愿主动思考问题和解决问题，却总是质疑公司或领导的决策，导致团队执行力低下。
在京东的一次战略会议上，刘强东信心满满地宣布公司将投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营。一名高层管理者马上站起来反对，他的理由也很充分，尤其是“京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产”的观点，得到很多参会人的点头赞同，甚至有些人觉得刘强东这是在“玩火”。
刘强东却平静地说：“京东自建物流配送体系是我的决定，我今天不是来和大家商量的，而是通知大家，请大家依照执行。”随后，他看着那名高层管理者说：“这位先生，我请你来不是要你证明我的决策是错误的，我请你来是要你把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法完成。”一星期后再开会时，大家发现这名高层管理者的位置已被他人所取代。
如今京东已成为一家可以与阿里巴巴相抗衡的企业，这在很大程度上凭借的就是客户每天23:00前下单，第二天上午京东就能将货品送到的物流配送体系。
带着疑问去现场观察事物
麦肯锡公司教导咨询顾问要时时刻刻带着疑问去观察事物，去展开思考，以便获得最接近问题本质的答案。华为人也像麦肯锡公司的咨询顾问一样，注重实践，注重从现场出发，从而不断成长。
2006年3月，王君（化名）接手第一个改善项目。当时的主流产品是接入网室外柜，机柜与主板、模块、电源的连接靠螺钉固定，有的机柜需要多达上百颗螺钉，并常常出现漏装、松动等问题，是市场投诉比较集中的问题之一。
为了解决这个问题，王君每天去制造现场蹲点，这是他从日本精益导师那里学来的，第一步就是“现场现物”。
早上7:30王君就到达机柜安装现场，生产线加班他也加班。经过半个月的观察，他统计出一个现象：95%以上的螺钉漏装、错装问题是由新员工造成的，而老员工则能将事情一次做对。带着疑问，王君把观察的精力投入在老罗身上，他已经连续26个月保持零缺陷了。经过对老罗的每个作业步骤和细节进行观察，王君发现他每做完一个环节，都会用手指着机柜，做到眼到、心到、手到和嘴到。
然而，这个方法虽好，可操作性却比较差。于是，如何以老罗的方法为基础，固化成可快速推广的措施，成为王君思考的课题。
一天中午，王君在食堂吃饭，看到新闻里中学生做选择题时用到的卡板，可以很方便地填涂答案，又快又准确。王君的思路一下被打开，他做了一个卡板的工装。经新员工试用，效果果然很好，大大地减少了螺钉漏打的问题。然后，王君又开始思考如何确认螺钉是否牢固的问题。通过进一步观察老罗作业，王君发现了其中的诀窍，并对卡板工装进行了改造。
经过综合观察和试验，王君等人正式将作业方法标准化，使新员工也能快速上手，并且保证了质量，从而使市场投诉率大大降低。
王君的经历告诉我们，尽管有些问题的解决有赖于数据与资料，但不如深入现场了解事实情况来得透彻。很多时候，解决问题的方法只能从亲身实践中得来，只要坚持不懈地立足于现场，就可以掌握其中的诀窍。
任正非强调，实践再实践，尤其是对刚刚走上工作岗位的员工来说非常重要。唯有实践后善于用方法、理论进行归纳总结，才会有飞跃性的提高。为了实现优化管理，华为要求干部必须深入一线参加实践，没有管辖基层工作经验的员工，不能担任科级以上干部，没有与部门相关的专业与业务实践经验的员工，不能担任部门经理。
用问题驱动行为
面对问题，积极行动，并解决问题，这不仅体现着一个人的勇气，也是一份担当。现代管理之父彼得·德鲁克认为：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”这也给企业管理者以启示，要抱持宽容的态度对待员工在解决问题或创新工作中的失误。
华为在问题管理上持开放包容的态度，一直倡导问题驱动行为，要求每个人都投入一线实践中，用经验提升自己。具体到单一问题，华为人通过从结果入手，分析过程的不合理之处，并对应原有的目标，探求潜在的和已暴露的问题，同时寻求解决方案。
2013年6月，曾超从财经规划部调任CAPEX管理部，负责公司资产管理。
公司80多万件固定资产全部挂在员工名下，员工除了本职工作，平均每人还要管理三四件资产，但资产不断流动，员工很难管理。每年的盘点工作往往要耗时半年，即便如此也不能完全掌握资产情况，每年资产丢失、盘亏等直接损失约为300万美元。曾超意识到，这种依靠人海战术的资产管理方式效率低、成本高，必须找到更有效的管理方法。带着问题，曾超与国内同行公司、顾问公司、美国研究所等进行了交流和讨论，但找不到特别有效的管理手段。一次与人谈起资产管理，对方说：“你们为什么不试试物联网？”这为他打开了思路。
2013年下半年，曾超和项目组开启了资产物联变革之路，几经努力找到了由A公司生产的物联产品原型。这款产品具备自动、实时和远程管理三大“杀手级”特性，但也存在一些“硬伤”，如标签体积太大、使用场景有限、电池设计寿命太短等。曾超希望A公司能够改进产品并降低价格，但谈判并不理想。曾超意识到，华为必须建立统一的产品技术标准，才能引入更多合作伙伴，最终提升产品品质和降低采购成本。在研发部门同事的努力下，产品技术标准逐步被制定出来。经过多次澄清与对标，终于有三家公司愿意尝试生产。2014年下半年，产品终于交付，产品性能提升了1/2，体积缩小了2/3，成本下降了3/4。
截至2017年，物联网络已覆盖公司18.6万项固定资产，这意味着一张覆盖公司全球固定资产的网络基本成形。
曾超和项目组以问题为切入点，不等不靠，积极寻求解决方案，实现了公司庞大资产管理的优化。只有懂得在工作中迎着问题去探索，准确把握解决问题的路径，才能找到解决方案，进而有效地改善工作质量，提升工作效率。