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在问题管理中，仅仅能发现问题还远远不够，还必须正视问题，认识到解决问题是每个人必须履行的责任。
人性中存在一个弱点，就是经常将问题归结到他人身上，认为别人是问题和麻烦的制造者，而自己只是无辜的受害者。企业是一个大系统，系统中出现问题，没有谁会是幸运者。做一个围观群众，对企业来说，本身就是很大的问题。
推脱和敷衍只会将问题放大
我们要认识到“自己就是问题的根源”，如果自身没有问题或者在自己的环节将问题彻底解决，便不会出现糟糕的局面。
在华为，一些员工在处理问题时认为问题不大，或是认为问题难以改正，就有意无意地放过了。然而，如果问题不能及时解决，就会如滚雪球般越滚越大，为公司带来巨大的隐患。
2010年8月5日，马来西亚电信公司首席执行官向华为公司董事长孙亚芳发了一封邮件。这封酝酿已久的投诉信，让华为看到了客户的失望和无奈。
之后，华为针对“马电事件”的调查报告指出：“各自为战，根本未意识到客户的期待和自身承担的责任，更没有意识到要给客户交付一个可支撑IPTV业务的宽带网络。同时，对项目的复杂性、项目之间的关联等问题未能深究和验证，尤其是项目与客户组织匹配和组织调整、运营商的运维流程……”
许多华为人对待客户的态度不断发生变化，只求尽快结束项目。调查此事的高层管理者曾回忆道：“不听客户反映问题，以自我为主，总是想说服客户接受我们的产品。”“我见了六位客户，客户对我说，你们的人现在见我们一次，教育我们一次。”
有些人主动意识不强，“虽然项目组内交付人员都很努力，但都只想管自己的产品，不想管别的，抵触情绪较高”。“部分产品方案很粗糙，各产品内部对接测试不够，现场工程实施过程中问题不断”。部门与部门之间相互指责对方的方案，而不是商量如何解决问题。客户有时会惊讶地问：“为什么你们和其他厂商对接没问题，而你们自己的设备之间却对接不通？”
华为的内部调查发现，获取项目后，前方产品经理提交了关于“局端/终端设备功能需求”的原始记录（OR）单。OR单明确指出测试用的单板不支持光性能监测（OPM）功能，但在答复OR单时却没有将这一信息写进去。在项目进行过程中，一线产品经理更换，新任产品经理根据合同下了老版本订单，而具备此功能的单板还在公司库房中。在BRAS项目标书中，ATM自动探测子特性被丢失，导致终端用户投诉。经过调查发现，工作交接过程中，这项需求再三被遗漏。
“马电事件”在华为内部造成了极大震动。就事件本身而言，各个部门在签合同、交付的过程中没有正视客户反映的问题，反而一味推脱、敷衍，甚至有些人都不知道存在哪些问题。对问题的忽视导致了马来西亚电信公司首席执行官亲自投诉的局面。这次事件也让当时处于高速发展期的华为少了一分兴奋和自豪，多了一分沉重和思索。
别轻易说“这不是我的问题”
工作交叉、重叠、责任不明，这些都是导致问题无法有效解决的重要原因，很多职场人士因此轻易地将责任推给他人，或者怪罪于组织管理工作做得不彻底。
华为分布在全球的大大小小的项目不计其数，遇到的问题也是纷繁芜杂，这就需要依靠众多项目组成员发挥主观能动性，争取一点一点地克服困难、解决问题。
2009年2月，李明嘉（化名）参与某产品版本的开发支持工作。产品版本开发初期，让他印象深刻的是，在环境实验室，设备因温度出现异常，大家围着温箱分析现象、查寄存器，最后拿出“这不是我的问题”的证据。这让测试的人员搞不清楚该把问题单给谁。当产品开发过程中出现问题时，大家都有一套摆脱“嫌疑”的办法。这种“各自躲避问题”的做法给产品开发造成了很多困难，最直接的表现就是暴露的大量问题找不到原因，产品开发无法顺畅进行。
随着项目的进行，大家觉得这样做会导致产品版本永远无法研发成功，加之个别积极分子的带动，团队成员很快形成了凝聚力。例如，当时输出功率异常的问题频发，大家很快就排除了功放、软件导致问题的可能性，经过多次摸索，发现原因是首次使用时盲插连接存在不稳定性。在产品结构开发最艰难的时候，一名女员工经常加班到深夜，一次又一次手工将设备拆了又装、装了又拆，这也让项目组其他成员为自己当时的推脱行为深感汗颜。
渐渐地，李明嘉再也听不到“这不是我的问题”的声音了。一次，研发办公楼G2的温循环境出现严重恶化，问题指向功放模块。为了避免延迟发货，射频、中频、逻辑、软件的同事全都集中在现场，一个问题一个问题地反复分析，一根线一根线地排查，最后终于找到了原因。6月底，产品终于顺利通过了验收，并完成了Y国重点项目的发货任务。
经过这次磨炼，该项目组成员认为最大的收获就是实现了心态上的转变，即永远不要轻易说“这不是我的问题”，永远不要遇事推诿。通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：“在工作中，每一个人都应该发挥自己最大的潜能，努力工作，而不是耗费时间去寻找借口。”
在华为，一切都是以客户为中心，以市场为导向的。客户或公司一线上交问题后，后方的支援团队必须无条件配合解决。对问题责任人定义时，华为强调即使这个问题不在你的职责范围内，但当你是第一个接收此信息的人时，你就是第一责任人，必须担负起推动这个问题得到解决的责任。为此，任正非在内部讲话中强调：“如果一个人不能承担起这样的责任，评价劳动态度的时候团结合作这一项就不合格，奖金就扣减25%。”具体到实践中，如果客户投诉时你成为第一投诉人，即使不在你的职责范围内，但只要你认真把问题传达下去，表明你在尽力做好这项工作，就可以得12.5分。如果你还盯住问题解决者“是否答复了对方”，那就是尽心的干部，就能够得25分的满分。如果问题投诉到你这里，你却将其束之高阁，没有向下传达，那么你就是既不尽心也不尽力的干部，这个考核项目就是零分。
立即执行，及时解决问题
在公司中，有一部分人虽然心里对“正视问题”理解得非常透彻，但在行动上却总是拖泥带水，缺乏立即执行的热情，因此难以保证解决问题的时效性。正视问题却不行动，实际上体现的也是一种消极应对的态度。
“为客户服务”是华为存在的唯一理由！这不仅是一句口号，也是一种认知，更是十几万名员工的心声，并将最终落实在每一位华为员工的具体行动上。
2011年9月，邵华（化名）担任南美南地区部首席财务官，负责帮助巴西市场扭亏为盈。1998年，华为进入巴西市场，开始“野蛮生长”。由于没有完整的运营支撑体系，因此产生了巨大的错误成本，如常见的烂账存货、票账无法核对等。刚到巴西时，面对种种问题，邵华内心很焦灼。但时间不等人，他意识到自己必须马上行动起来。邵华一方面深入调研，另一方面多次进行务虚研讨，在不断的摸索和积极的行动中，找到了解决问题的一揽子方案：打造具有核心竞争力的端到端的综合运营体系。
邵华虽然是南美南地区部首席财务官，但面对变革的问题时，职责发生了很大的变化。之前他更多关注的是会计、经营管理及业务BP等书面性工作，在巴西则担任联合变革项目组组长，深度参与各类变革问题，不再局限于财务方面，哪里有需要，就到哪里去。
邵华刚到巴西时，正值客户投诉的高峰期。当时华为在巴西一年开出十几万张发票，高峰时有200多人负责开票，但错误率居高不下。这也导致了客户退票、华为多交税等问题的发生。如何提升开票的准确率和效率成为邵华亟待解决的问题。为了理顺和疏通流程，邵华把各个部门负责人召集起来，利用每个星期五上午的时间开会研究如何提升从订单到开票这一流程的能力。
在邵华及其团队的积极行动下，变革流程逐渐疏通，端到端供应能力不断提升，困扰“华为巴西”多年的问题也迎刃而解。
遇到问题，除了深入调查、发现问题的真正原因，还需要立即着手解决。若处理过程中出现困难，再想办法调动资源联合作战。华为强调“狼群”精神，面对困难时，可以征求他人意见，积极联动，通过群体智慧和力量解决问题。
马云曾经总结道：“阿里巴巴能够成功，是因为阿里人坚信成功总是偏爱那些肯在第一时间付诸实践的人。”华为人也是如此。