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正如“任何企业都存在问题”一样，企业中的任何个体也都存在问题，从“外行”到初级入门者，再到专家……始终存在可待提升的空间。
问题意识对人们的决策、行为具有重要影响。不仅是华为人，许多职场人士也是依靠问题驱动下一步行动的。另外，提出问题本身就是一个思考的过程，一个管理者如果不能提出问题，就意味着他丧失了对危机的感知能力。
盲目乐观的背后是隐患
在企业经营中，一叶障目的现象比比皆是。每个人都可能出于自己的专业理解、经验积累而盲目乐观，导致故步自封。早年，在华为引入IBM公司的集成产品开发（IPD）模式进行变革时，就有一些资深的华为人认为，我们自己探索出的经营理念、管理模式已经非常好，根本不需要改革。言下之意，从IBM公司导入的流程体系反而会影响其工作效率。
苏格拉底说，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企业经营中，有这样清醒认知的人还是太少。正如当初的华为人一样，每个人都基于自己的经历和感知建立起一个看似完美的世界。
KDDI是日本第二大电信运营商。2008年，华为经过努力，获得了KDDI体系审核的机会。审核的结果直接影响华为公司在日本市场的发展前景。来料检验（IQC）是此次审核的第一个环节。当时，华为刚刚通过英国电信的严格认证，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等证书齐全，并且，2008年4月接到KDDI审核认证的通知后，华为人为IQC做了充分准备。所有人都自信满满，相信很快就会通过审核。
2008年7月，华为迎来了KDDI对IQC的第一次审核。审核负责人是KDDI体系、质量方面的专家福田先生。
然而，福田一进门就指出了问题：“为何一年中有两次测试没有达到湿度的要求？”面对福田的质疑，华为方负责人李挺解释道：“在95%的时间里是能满足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田说。福田提出的高要求让李挺心里发虚，他心想：怎么可能做到100%？温度可以用空调控制，那湿度呢？
8S审核是福田关注的另一个重点，李挺详细地向其讲解了8S如何管控，但福田却从裤子口袋中拿出一副白手套和一个手电筒。在众人的注视下，福田戴着白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出来一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子顶部，也全是灰。再拿手电筒一照，柜子里依然全是灰。随后他又打开一个办公桌的抽屉，里面的工装、文件、书摆放得乱七八糟。
原来准备好的地方，福田一个都没看，这让站在一旁的李挺和同事们一脸茫然。与欧美客户的关注点不同，日本客户更关注管理过程的细节。
在随后的审核过程中，福田也发现了很多问题，华为的工程师不停地解释这些都是符合国际或业界标准的。第一次审核完毕后，福田丢下93个不合格项，返回日本，并回复说：“华为质量水平不行，而且华为的工程师太骄傲，很多问题都认为自己是对的，不够谦逊。”客户走后，很多人都没反应过来，到底是哪里出了错？
这次的结果犹如当头一棒，敲醒了华为人，使他们意识到，华为在ESD管理、8S管理、现场精益管理等方面与客户的要求还相差甚远。原本的自信也被自我反思所替代：自认为没有问题，是因为站在自己的立场进行审视，若能换个角度重新评估，也许就会发现存在的问题。
这一点，中国的部分企业需要丢掉速成的幻想，可以学习德国人的一丝不苟和日本人的踏踏实实。只有认真务实，不断解决问题、改善作业流程和工作标准，才能真正成长为一流的企业。正如任正非在面向新员工的讲话中所强调的，华为要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。
透过表象看到本质
没有什么事情是无缘无故发生的，一切事情的发生都有其原因和必然性。换句话说，世界上任何现象都是作为原因的结果而存在的，有什么样的原因就有什么样的结果。
但是，在工作中能够透过表象看到本质的人却很少。抓住问题的关键是很难的，这就要求解决问题的人或是做出决策的人，必须具备仔细观察、勤于思考的习惯和能力，能够透过表象看到本质。
世界上第一个亿万富翁、被称为“石油大王”的约翰·戴维森·洛克菲勒，年轻时在一家石油公司工作。
初入石油公司，由于既没有学历也没有技术，洛克菲勒便被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司里最简单、枯燥的工序，公司里的人都说这是3岁小孩也能做好的工作。洛克菲勒对自己的工作非常负责，他从不偷懒耍滑。每一次，他都会认真观察罐盖的焊接过程。时间久了，他发现每当焊接器滴落39滴焊接剂之后，一个罐盖的焊接工作就可以完成。然而，在计算过观察到的每滴焊接剂的滴量之后，他发现只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。
经过多次观察，他确定自己计算的结果是正确的。因此，他开始着手研究只滴38滴焊接剂的焊接器。经过反复测试、试验，洛克菲勒最终研制出“38滴型”焊接器。使用这种焊接器焊接的石油罐盖，质量和原来的一样，但是比原先节约了1滴焊接剂。就是这一滴焊接剂，一年就可以为公司节约5万美元的开支。
大多数人都能够很容易地检查出石油罐盖有没有焊接好，但是未必看得出39滴焊接剂中所隐藏的问题。正如日本著名管理学家大前研一所说：“会发生某种现象，一定有原因。但是懒得找原因，只以现象做判断，这种判断绝不会是正确的。”
2000年，华为成立资料开发部，整理出6本涵盖技术、安装、操作、维护、运行、验收方面的资料。2005年，资料增加到34本。
“全”的问题解决了，是否意味着万事大吉、没有问题了呢？当然不是。随着华为向海外扩张业务，“资料不完整”又成了公司的一大问题，于是资料开发部联合服务部、市场部整理出113本资料，使体系更加全面。
8年中进行两次资料清单升级，之后是否就可以高枕无忧了呢？资料开发部主动进行客户调查，得到了以下几方面的反馈。
客户T说：“操作指南太专业，资料没兴趣看下去。”服务工程师A说：“资料太多了。”开发项目经理B说：“资料至少要精简50%。”基层资料项目经理C说：“需要交付的资料太多了，工作越来越累，质量难以保证，但因发布有齐套性要求，无法裁减。”
资料开发部并没有被资料的全面性所迷惑，而是更加注重用户的感知调查。在进一步的工作优化中，他们积极转变视角，做到“为用户写资料”，而不是“为产品写资料”，在资料建设中努力帮助用户完成任务，发挥实际价值。
由此可见，没有问题只是一种表象、一种自我麻痹。只有贴近现实，亲自感知，才能不断地发现问题，做出准确的判断。在面对问题时，我们还需要用严谨理智的思维，分析清楚问题发生的因果关系，进而避免被事物的表象所迷惑。
在不断尝试中探寻问题
在精益管理中，人们都会强调问题就是机会。以“精益改善”闻名的丰田公司提出了“改善永无止境”的口号，这意味着有源源不断的问题等待着人们去发掘、去改进。
任正非说：“面对发展需要，面对管理问题，如果讨论清楚了，我们可能就不会死，即延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都会写一些要点，这些要点可能对我们的工作有所帮助，只要每个人都改进一点，我们就前进了。”
2012年8月，吕广锋入职华为。2013年某版本软件发行，吕广锋发现该软件安装后无法正常运行，当日直到22:00，大家还在定位修改代码。吕广锋沮丧地说：“今天又要熬到凌晨2:00了。”他问自己：“难道不能让平台编译更快速、高效一点吗？”
想到这里，他立即动手改善，最终将构建时间从90分钟减少到50分钟。吕广锋心里有一点得意，但很快他又给自己提出了更高的要求。然而，经过一次又一次尝试，他仍然没有找到提速的方法。但他并未罢手，改善的念头一直留在心底。一次，他在无意中获得了灵感，将构建时间从50分钟减少到30分钟，速度比一年前快了不少。
就到这里了吗？吕广锋陷入了反思。2014年，华为推出了加速服务器，但对吕广锋所在部门的工程加速效果并不明显。于是他开始寻找开源解决方案。功夫不负有心人，他找到了一款工具，部署后可以使构建速度降到4分钟，但加速度不稳定。吕广锋继续翻阅国内外相关资料，并对该工具进行了二次开发，最终解决了加速速度不稳定的问题。
能既高效又省钱吗？吕广锋刚完成改善，又对自己提出了新的要求。他又开启了新的探索模式。一天，他发现了一个工程加速的契机，便决心进行开发，编写了2000多行的脚本，最终使整个工程的加速时间降至4分钟，既提升了效率，又降低了成本。吕广锋也因此获得了部门的“金网络”奖。2015年，吕广锋又创新性地解决了平台构建中间件体积巨大的难题，并使平台构建时间降至1.5分钟。
由此可见，越深究，可改善的问题也就越多。当我们无法找到问题时，何不尝试采用不同的方法呢？在一次、两次的尝试中，总会发现另一个错误或自己不满意的地方，然后再尝试。通过不断深入探究或者不断尝试以获得改进，就会使自己的能力与知识水平得以提升。
丰田公司前任董事长张富士夫曾说：“我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很多。”丰田公司将问题改善视为一项重要的工作能力，并依此构建了一系列的问题管理方法，且融入企业的精益管理工作中。这样的管理理念不仅影响了华为，而且对中国大部分企业来说也是非常有益的。