制定抑制措施，防止问题再扩大

问题发生后，需要采取正确的应对策略，即防止已发生问题扩大化。基于这个思路，在第一时间给出抑制措施是最好的选择。

将问题与内外部环境隔离

问题发生后及时停止手上工作，对正在执行重要任务的人来说是一个困难的选择。但在《哈佛商业评论》的一次采访中，丰田当时的首席执行官渡边捷昭谈及公司的态度是这样对待这类问题的：

我们意识到可能将系统延伸得过长。我们必须使流水线上的问题更加明显化，如果问题始终被隐藏，它们最终将成为现场管理中的严重威胁。如果每个人都能看出问题所在，那么我就不会感到恐惧，自然也会恢复信心了。因为一旦问题明显化，即使我们没有事先提醒人们如何去解决这些问题，他们也会绞尽脑汁地寻找良好的解决对策。

事实上，作为精益生产的鼻祖，丰田早年的做法是非常令人敬佩的。当生产线上发生问题时，每一位线上的工人都可以拉下“安灯线”，并提醒管理者和其他员工当前产品存在缺陷。丰田采用这种方式将产品问题与生产线前后端隔离，防止问题进一步扩大。事实证明，在问题发生后果断停止工作活动，隔离问题是最佳选择。

2008年4月，马来西亚HSBB项目发放标书，其中的光纤接入（FTTX）标书中有支持OPM功能的条款。但当时华为公司还没有开发出该功能，得知消息的项目组却并没有在意，认为研发成功是早晚的事，便同意了条款。

项目签下来后，一线产品经理提交了关于“局端/终端设备功能需求”的OR单。一线和机关行销业务部、研发等部门知道测试板不支持OPM功能，但在答复OR单时未把这一情况写进去。如此一来，无法满足客户需求的旧板件成了“标准器件”。2009年9月，一线产品经理更换，新任产品经理根据合同按部就班地下了15个站点的老版本的订单。2009年12月15日，不具有OPM功能特性的1000块板件发往马来西亚，两周后具有OPM功能的单板才被研发出来，但并没有被运往客户现场。2010年年初，产品经理仍然没有更改配置编码，继续按原配置编码下了第二批1000块老板件订单。同时，用户终端的MODEM需求没有被跟踪处理，发货的4500台MODEM也不具备OPM功能。

2010年7月，FTTX开始安装测试，测试中，OPM功能的问题终于浮出水面。虽然项目组早在几个月前就已经发现了这个问题，但没人敢说出来，包括对客户。当客户看到检测结果时，问题已经十分严重，对方愤怒不已。虽然根据客户的新订单，华为终于发出了新的具有OPM功能的MODEM，但没有OPM功能的一些终端早已发放到了用户手中，只能挨家挨户地更换。当时客户的首席技术官抱着头，两分钟没有说话，两眼通红，表现出极度失望的情绪。

在这次事件中，我们看到一线、机关和研发多次错失了阻止问题继续扩大的机会，直至危机爆发，让华为在马来西亚电信市场陷入险境，同时失去了客户的信任。当年，华为EMT在马来西亚电信项目讨论会上曾指出：“问题其实并不可怕，可怕的是我们面对问题的态度。我们必须有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少。”

提出应对问题的对策

在将问题隔离后，还应积极提出对策。然而有些人由于忙碌、能力和资源不足、不愿担责等原因，将隔离后的问题置于一旁。这不过是将问题掩盖起来，根本不是对待问题应有的态度。

华为在项目管理中也是经历了各种各样的情况后，才逐渐建立起问题处理模式的。华为人在问题的初始阶段便采取临时措施，并且尽可能快地给出最终的解决方案。

针对2009年马来西亚电信项目交付中的重大问题，华为高层经过反思，认为整个参与团队缺少提供端到端的解决方案的能力。于是公司给出对策，从总部抽调各个产品线的技术专家，组成马来项目首席技术官办公室，并明确了首席技术官组织在当地落地，以及首席技术官负责人选拔与培养的问题。首席技术官办公室下设版本控制组、需求分析组、网络设计组，联合作战打通相关解决方案问题。很快组建首席技术官组织这一对策发挥了作用，对发往一线的各产品版本实现了有效控制。

同时，华为组织各业务部门之间及部门内部互相交流和学习，并且取得了良好的成果。例如，BRAS项目组成员对BRAS所涉及产品的原理、组网、故障定位的认知都有了进一步提升。

华为高层在马来西亚电信事件后，积极给出解决问题的对策。虽然这是华为的一次重大质量事故，但最终还是得以解决。也正是这一事件，使华为从组织层面开始重视客户问题，建立起了客户问题快速响应机制。这样，当再发生问题时，华为高层、业务部门、项目组总能够在第一时间调配各路专家、人员商讨如何解决问题。

李国锋是华为西非地区部及尼日利亚账实相符变革推行责任人。当时，站点是账实变革的第一现场。在变革推行过程中，他发现分包商总是喜欢把问题放大，许多邮件中反馈的问题与现场出入很大，导致真正的问题没有被挖掘和解决。

一天，某分包商的项目经理向他抱怨华为的要求太多，变革太多，很难搞清楚不同要求之间的关联。李国锋立即拜访了分包商的总经理，对方也反映华为要求多，导致无法了解究竟是哪个施工队没有按要求完成任务，只好把所有人批评一遍。

李国锋意识到，自己在向分包商传递要求方面存在问题，有点本位主义，总是通过施加管理压力维持高绩效，缺少从执行者的角度自下而上地看待变革。李国锋认为这个视角才是区域变革推行者的出发点。在找到根本原因后，他开始与项目组、分包商一起商讨对策。李国锋提议，以站点为维度，实现信息流归一。李国锋的提议得到了大家的认同。经过一个月的讨论，终于设计出两个创新方案：首先，以站点为维度，实现账实相符与集成交付作业平台（ISDP）的信息流归一方案；其次，设立以分包商为维度的账实绩效看板，协助分包商建立自我管理能力。

后来，华为邀请满是抱怨的分包商对这一对策进行落地验证，很快获得了成效。最终华为在尼日利亚实现了中心仓账实一致率100%、站点账实一致率100%、工具运营绩效100%的业绩。

很多人在处理问题时总会陷入困境，其实在问题发生后，大多数人也能够意识到问题的原因，只是不愿意去面对，不愿意承认失败。进一步引发问题扩大的重要原因就是，他们急于厘清问题的责任人，而未在第一时间通过有效方法制定解决方案。

在问题改善中，人们通常以十个视点为依据提出对策，我们不妨参照执行，如表2-1所示。

实施抑制措施，并验证

在问题被隔离后，应采取临时措施，防止问题扩大。这一举措有以下几项工作要完成：评价紧急响应措施，找出和选择最优临时抑制措施，决策实施，记录并验证。事实上这个环节是福特公司8D问题管理法中的第二个环节。我们在实际工作中遇到问题时，完全可以照此处理。

华为在K国投标Turnkey项目，项目刚发标时，工程及外协单位的总成本占项目总金额的比例接近90%。项目核算做出的风险评估如下：工程和外协利润率低且风险高，如果项目工程及外协占总金额的比例大于70%，公司面临的风险将很高。因此，公司应引导客户，改变项目范围与方案，将该比例控制在70%以内，如果该比例超过85%，同时又无很好的规避风险的措施，公司将放弃项目。

经过项目组积极采取应对措施，与客户展开谈判，最后，K国通信部提出项目涉及的34个区（65万线）中的15个区（约16万线）采用了光纤接入方案，华为只参与这15个区的投标。华为设备占项目总价的35.7%，有效地规避了风险。

不久李俊（化名）进入项目组，担任计划控制经理，为该项目300个站点的物资设备提供保障。由于项目前期问题很多，客户方责任人因质量、进度和物料等问题已经多次向华为投诉，前后换掉了三任项目经理，其中有外籍专家、公司资深项目经理。收尾项目时，李俊已经是第五任项目经理。

每次和客户开会，客户总是带着情绪，不时地提出各种问题。李俊回到办公室，分析问题，制定解决方案，再和客户沟通，一步步地让问题收敛。

当时站点交付流程和物料管理非常不规范，问题频发。尤其是分包商管理，正值海外中方分包商切换，Turnkey项目又十分复杂，物料短缺也十分严重。于是李俊一边派人到分包商的家里找，一边到华为的库房找，先把站点装上；铁塔难以进入山区的站点，他就和客户讨论协调军方的飞机运输。还有一次，站点欠料问题严重，致使很多站点无法完成安装，商用日期逐步临近，按照正常的方案更改、合同更改、补料发货至少需要10天时间，根本来不及。关键时刻李俊和供应链共同制定了物料自提方案，通过租用班车，在48小时内将补料送到现场。在大家的共同努力下，最终所有站点按时实现了商用。

华为项目人员从项目谈判到项目交付，总会遇到许多无法预料的情况和问题。一般他们会通过对问题的评估与分析，提出应急措施，并督导执行。需要指出的是，临时措施必须有效，能够解决当前的问题，而不应是遮掩问题的手段。

《华为人》总第110期发表《“取巧”的代价》，对解决问题过程中投机取巧的行为及其造成的后果进行了反思。文章大意如下：

1999年春节对D产品组的所有成员来说是一段灰暗的日子，样板局暴露基站的问题，用户的投诉不断。研发经理带队紧急出动“救火”，通过分析实验报告，终于发现了问题所在。原来，在研发过程中，为了赶时间，有人想了一个“巧妙”的主意，在测试时不和交换机连接，使用一个测试软件进行测试，使测试顺利通过。在软件测试环境下没有问题，但是一到生产环境，问题就爆发了。一次“取巧”的行为造成了严重的后果，导致问题在市场上出现。

临时措施不是取巧行为，正确的措施必须避免更大问题的发生。我们在采取措施时，应注意两个问题：一是要考虑其是否会对其他环节造成影响，如制定物料自提方案是否会影响到用人需求；二是要考虑时间问题，实施对策必须集中快速地被执行，以免有新的问题产生。实施抑制措施后，还应进行验证，以确认这些对策的有效性，并做好相关数据记录。 68paGd8RLA3lihK3XzFXYouwVdySOwtYVil2QgdWl1mGtvXp1a095mFsdUH0XTIb