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对一些重大问题进行全面调查是一项耗费资源的行动，且涉及范围甚广，必须依靠组织的力量完成。华为之所以能在问题发生后快速组建问题响应小组，并投入运行，是因为华为有较为完善的问题管理机制。
依靠团队的力量解决问题
德国哲学家叔本华说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”
IBM、丰田、华为等世界知名企业，在问题管理上，十分依赖团队的力量。首先，团队所拥有的资源和力量要远远超过个体，解决问题的效率也更高；其次，团队具有成熟且可复制的工作方法，有助于经验的积累和传承；最后，团队可以培养成员具有长期的问题改善意识和习惯。
2010年，华为的产品在全球各大顶级运营商中实现全面突破，客户需求源源不断，开发测试工作应接不暇，但也面临一系列的问题，其中因设备系统升级所造成的网络问题较为突出。当时，一直从事固定网络软件测试工作的申琼瑾决定实施升级路径全覆盖测试，但由于升级路径多，升级验证效率低，测试人员在实验室通宵忙了几个星期都没有结果。
经过一番反思，申琼瑾决定成立“全自动”品管圈（QCC），自任圈长，用更加专业的团队解决问题。团队组建后，申琼瑾严格按照QCC程序开展活动，运用科学的质量管理方法，包括调查表、柏拉图、雷达图、关联图、因果矩阵、5W2H法等，改变了过去“单兵作战”“拍脑袋”式的做事方式。
升级工作并不是一帆风顺的。由于设备面向全球发货，而各大运营商的应用场景和配置文件都不相同，因此如何保障版本升级后所有业务能正常开展就成了最大的问题。“全自动”QCC首先试图通过分析差异提供针对性服务，但工作量巨大，无法完成。于是他们又尝试了升级前后用工具自动化对比配置文件，但还是无法判断分析。最终申琼瑾决定扩大团队，将系统架构、开发、测试行业专家等也纳入进来，通过讨论，对各个运营商场景配置自动分析。
整个过程中，团队成员相互激励，解决了一个又一个难题，最终达成了自动化升级验证工具整体目标。事后，申琼瑾的QCC团队获得华为全国QCC一等奖。
华为项目经理能够在问题发生后，快速组建问题响应小组，进而第一时间将问题扼杀在萌芽状态。总结其原因如下：一是得益于华为强大的资源保障体系；二是华为具有“从一而终”的政策激励，使负责人和参与人有足够的动力去解决问题。我们在学习华为解决问题的方法时，必须看到华为人的团结精神及华为的资源平台优势，在解决问题时，需要主动寻求帮助，发挥群众和组织的力量。
组建跨职能的团队
在一些重大问题上，建立能力互补、智慧共享的问题响应小组是取得工作成效的前提之一。问题响应小组不能随意拼凑，而是要设计一个合理的团队结构，包括领队选择、人员数量、人员背景、工作方式、外部对接、运作方式、管理权限和绩效分配等，这些都是成立问题响应小组的关键。
1993年，摩根公司向客户推销和安装电子通信工具，以使客户能够快速办理现金和证券业务。但从一开始客户就怨声载道，因为安装工作需要一个多月的时间。为此，摩根高层组建了一个帮客户接入的改造团队。该团队成员来自技术服务、系统、客户管理、产品开发及客户关系管理等部门，并由一名产品经理任负责人。团队负责人和团队成员建立了一个责任矩阵，以明确各成员的责任和流程步骤，并设计了安装流程图。随后，团队成员群策群力，提出了很多大幅缩短安装时间的办法。当团队以一致形象面对客户，提出解决方案后，完成一次安装只需七天时间，客户对示范安装非常满意。在接下来的几个月，不论工程有多大，安装所需的时间都不到半个月。摩根的改造团队围绕一个项目重新定位公司的经营业务，用各自熟练的专业技能协同完成客户需求的工作，与华为“铁三角”组织的功能异曲同工。
摩根公司组建的解决方案团队，最显著的特点表现在以下几方面：首先，成员来自不同部门，都是各自领域内的专家，这与华为的解决方案团队十分类似；其次，采用了责任矩阵的运作模式，使团队成员间形成默契，其工作绩效自然有保障。
1996年，邮电部允许交换机嵌入其他厂家的用户模块。华为摩拳擦掌，但接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，且交换机业务部又隶属中研部。由于不是在一个部门开发，接入网产品所需的资源得不到保障，研发进度缓慢。而老对手中兴通讯的接入网产品在市场上占有率很高，新对手UT斯达康也凭借接入网产品在中国市场上风生水起。华为公司市场部频频告急。最后，在任正非的主持下，中研部专门成立了以交换机业务部、传输业务部、无线业务部、多媒体业务部共同参与的跨部门接入网新产品研发团队。此举实现了研发资源的共享，发挥了产品和技术的组合优势。各部门都选调核心技术人员参加项目组，在项目组的统一安排下开展各项工作。同时各部门对接入网产品的相关内容提供大量技术支持。跨部门项目组成立后三个月内，就一举突破了接入网新产品的关键技术，并且在组建接入网络、ETS无线接入、会议电视等方面，率先提出并实现了商用。
原本陷入研发困境的接入网新产品，在组建跨职能项目组后，一举扭转颓势，不但解决了资源分散、部门墙等问题，而且获得了竞争优势。
组建专门的跨职能小组是解决问题的一项重要而有效的举措。需要指出的是，在华为，各项目团队因各类项目任务而组建，成员来自不同部门，在项目结束后项目小组自然解散，人员回流到原来的工作部门。
培养成员的协作能力
团队协作是高效、快速解决问题的基本保障。但是，在企业的发展历程中，并不是从一开始就是这样的。华为的“老师”IBM自成立起的20多年时间里，其大型机、小型机、微型机、信息系统和薪资系统等，都由独立的部门负责，每个部门严守各自业务，互不干预。那些购买IBM产品的客户虽然都得到了良好的服务，但要将各种产品整合起来还需要自己动手，因为IBM的专业人员只负责他所负责的那一款产品。同样，在华为的发展历程中，也曾经历过类似问题。
2006年，华为在苏丹的业务增长迅猛，但在一个投标项目上没有中标。当地代表处展开自我批评，总结失利的原因。
他们发现，部门之间与客户接触时缺少协同。每个人只负责自己的领域，对客户的需求理解难以准确、主动把握。当时，客户接口涉及的部门、人员较多，重复交流现象严重，导致客户对华为的解决方案、交付能力不满意。在一次客户召开的网络分析会上，当地代表处有7个人参加会议，但在会前没有协商、沟通具体内容，也没有责任人带队。结果他们从各自的专业领域出发向客户讲解技术和问题。客户的首席技术官当场指责他们说：“我要的不是交钥匙工程的网络，不是核心网，更不是数通网，而是能够立即运营的电信网。”显而易见，7个人向客户提出了几个互不相干的独立建网方案。在这种缺少协同作战的情况下，自然难以做到以客户为中心。
华为苏丹代表处开始尝试打破部门、个体责任间的边界，提出以客户为中心协同作战，实现客户接口归一化管理。最终华为苏丹代表处经过努力形成了一个以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的项目一线作战单元——“铁三角”。“铁三角”一致面向客户，提供综合性的解决方案。
由此可知，跨职能团队需要的是综合能力，而不是“独行侠”。为了培养人员协同解决问题的能力，华为会通过“青训班”“将军池”等进行训战。
同样，在沃尔玛公司内部，也采用了一种“战术商讨”的方式培训员工的协同能力。他们定期把来自不同职能或不同流程阶段的员工召集到一起，共同就某问题商讨与谁、何时进行怎样的配合。总之，就是通过员工的参与度提升协同作战能力。