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古语道：“夫祸患常积于忽微。”我们认为某些问题不太重要，或是认为拖一拖再处理也不迟，进而把问题搁置在一旁，结果却形成蝴蝶效应，引发了更大的问题。如果人们一开始就注意到及时解决问题的重要性，并采取措施，将危险扼杀在萌芽状态，就可以避免爆发更大的危机。
和问题见“第一面”至关重要
许多人在工作中放任问题的存在而不去处理。对于这种情况，华为的项目人员指出，在问题最初出现时，如果不给予足够的重视，或者打算“有时间”之后再分析处理，就会错过解决问题的最佳时机。
郑德化曾经参与华为E1（某个开发项目）处理某产品高温驻波告警问题。当时项目还出现了其他的严重问题，项目组的成员都在忙着处理。郑德化由于无法插上手，就和测试部约好第二天早上定位该问题，随后他就离开了。这一决定后来让他十分后悔。原来测试部调配仪器，当天晚上就把实验环境拆了，郑德化只得把产品带回实验室，但当初的驻波问题无法复现。最后，产品开发代表亲自参与定位。为了模拟问题出现时的环境，郑德化借来了测试部当时使用的线缆，按照测试部人员的回忆进行摆放，甚至提高温度、加大输出功率、输出失配……总之，能想到的办法都用上了，结果问题还是没有复现。最后发现产品内部在装配上缺少若干螺钉，不得已，只能将问题定位在这些螺钉上。
从此以后，郑德化养成了一个工作习惯，任何部门只要提出功放问题，他都会在第一时间赶过去，无论现场环境有多乱，他都要在能看到问题的时候搜集数据、多做试验。
在华为某些项目的开发过程中，如果问题没有在第一时间得到处理，可能就会导致一些问题无法重现，最后项目人员只得冒着风险靠“拍板”关闭问题单。在华为这样的高科技企业中，有些问题出现的概率很小，隐藏得很深，项目人员如果没有第一时间到现场考察，并保持足够的耐心，是很难发现问题的。
在日本丰田公司的管理工作中，如有问题或异常状况出现，管理者应遵循“三直三现”的原则进行处理。“三直三现”是指：当生产现场出现问题时，作为管理者，应具有“马上赶到现场，马上检查出现问题的产品/机器设备，马上观察分析出现的不良现象”的工作态度，准确把握问题现状，查明真相，从而制定最有效的对策。到现场去检查现物，发现问题并设法进行解决，这既是企业管理者的基本职责，也是推行精益管理的必要条件。
出现问题，立即停止工作并检查
华为曾经为提高产品质量，邀请了丰田公司的众多专家推行精益生产方式。其中最著名的就是大野耐一提出的“出现问题，立即停线检查”的管理方式，以期迅速止损，控制后续一切潜在问题的发生。
戴维·梅尔在美国前三大汽车制造公司的一座组装厂提供顾问咨询服务时，曾遇到这样一件事。他描述称，“当时，我在观察最后一条汽车组装线——有时被称为‘金钱线’——我注意到副驾驶座下的地毯有一条裂缝。当时我正好站在一位督导人员旁边，我的第一个反应是找方法暂停生产线。当然，那里并不像丰田工厂一样，有一条可以拉动以发出信号的‘绳索’，因此，我向那位督导员指出这条裂缝，并等候回应。他查看了一下，确定地毯的确裂开了，但却没有做出任何反应！我既着急又困惑，问他我们应该怎么做，他回答说：‘这个问题会在修理区得到解决。’我问他，我们是否应该寻找问题的根源，以防再发生同样的问题。他耸耸肩，答道：‘他们可能已经知道了。’这是我第一次遇到这种情况，我不知该如何做出响应，但我内心焦虑极了”。
戴维·梅尔认为，如果这个潜在问题不处理，任其发展下去，后果是非常严重的。如果在这个作业步骤完成的所有内部装潢工作，到了修理区又得重新来过，包括拆除座椅及许多内部装饰，那么，这种大修不仅会增加成本，还会造成产品质量比原始作业完成的产品质量相差甚远。因为返工和重新组装后的装潢与座椅，日后必会发出“嘎吱嘎吱”的松动声响，而消费者对这些状况是非常厌恶的。
案例中，戴维·梅尔发现工人们对已产生的问题并不着急，而这种行为可能会导致严重的后果。反观，华为的工作人员在工作中遇到问题时便会暂停下来，留在现场，确定是否有人发现了问题，找到问题的根源，并进行处理，以防止再发生相同或类似的问题，而不会让产品带着问题隐患，走过流程，被发送到下一个环节。
确定问题优先级，聚焦重点问题
响应问题并不是指对所有的问题都要予以高度重视，华为人在处理问题时往往会聚焦于那些重点问题。他们通常会从两个维度考量：一个是问题的紧迫性，另一个是处理问题的价值。紧迫性是指问题若不解决就会影响下一个工作环节，价值是指所解决的问题能带来高价值或合理的回报。
2008年6月28日，巴西客户投诉HSDPA速率低，并对华为的设备产生怀疑。面对该问题，当地代表处立刻响应。7月1日，当地代表处组织客户射频部门、核心网部门进行了一次HSDPA的培训，针对HSDPA的概念和专业技术进行了讲解与互动，加深了客户对HSDPA的理解，客户对培训效果很满意。同时，代表处又派遣工程师对华为的设备进行测试，经过分析发现了客户核心网的设置问题。紧接着，7月3日，代表处就测试结果与客户进行讨论分析，介绍了所有可能影响HSDPA速率的因素。客户核心网部门对华为所说的问题还存在部分疑问。于是，7月4日18:30，华为的工程师又和客户一起进行测试，仅半个小时，就定位了某友商的GGSN存在的问题，然后又与客户一起测试验证HSDPA功能项，一直持续到22:30。客户对结果表示满意，高度称赞华为设备“非常好”。
巴西客户投诉这一问题无疑是十分紧迫的，因而华为当地代表处将其列为优先级别处理事项。
彼得·德鲁克曾提出一条工作取得成效的秘诀——将重点问题放在前面解决。他认为，只有确定了问题的优先级，才能有条不紊、集中精力解决好问题。
那么，如何确定问题的优先级呢？麦肯锡公司的管理咨询顾问在长期实践中总结出了三个方法。
第一，根据事情的紧迫性和重要程度决定优先级。
一般来说，在判断问题的优先级时，比较有效的方法是从“紧迫性”和“重要性”两个标准入手。从结论上说，自然是重要且紧急的问题应当优先解决，不重要也不紧急的问题放在最后解决。但是，在有待解决的问题中，紧急的事情可以先于重要且不紧急的问题进行解决。
第二，不紧急但重要性程度高的事情最容易被忽略。
在现实工作中，人们处理问题时总是倾向于先解决那些重要且紧急的问题，或者是紧急的问题，往往会因为各种琐事忽略不紧急但十分重要的问题。但是这类重要问题虽不紧急，却并不是可以无限延期的，拖到最后无法补救时可能会对工作造成重大影响。因此，麦肯锡公司的管理咨询顾问建议，在工作中处理问题时必须留意那些紧急度不高但十分重要的问题，并尽快处理好这些问题。
第三，防范潜在型问题的处理原则是预防与应对并重。
所谓潜在型问题是指现在对企业发展造成的不良影响并不十分突出，但是如果放任不管就会在日后造成严重后果的问题。在评价这类问题的重要程度时，不仅要辨别目前的不良影响，还要注意日后扩大的可能性和影响程度。如果已经显在化的不良影响扩大得十分迅速，那么就应当优先处理，如果目前的不良影响很小或并不明显，则可以适当延后处理。