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华为人具有很强的危机意识，但这种危机意识的背后，是积极的假设，是指向目标的一次次冲刺。问题是危机，也是机会。华为人在拓展业务时往往能通过问题改进获得客户信赖，扩大和加深与相关方的合作。
每个职场人都应该具有这样的意识，在工作中面临问题时要冷静应对，一方面寻找改进机会，赢得信任；另一方面发现潜在的合作机会，促成新的机会点。
自我批判，而不是辩解
在问题产生后，第一反应十分重要，它关系到后续的行动。若当事人慌慌张张，或是干脆撇清关系，势必会导致严重的危机。在这方面，华为人具有极强的自我纠偏能力，他们把问题视为业务展开的一个正常环节，在心理上并不排斥。在此基础上，他们通过自我批判，找原因，找方案，力求让客户满意。
B项目是O国第一大电信运营商的重点项目，由于前期交付缓慢，客户高层向华为投诉。当时客户的项目总监I先生对项目实际进展和存在的问题十分不满。项目经理王汝辉和项目组提出了整改计划，并选择将有把握的区域作为优先重点，集中优势完成。当王汝辉拜访I先生时，对方对他的计划颇为怀疑。王汝辉首先承认进度的延误，并细致地分析了其中的原因。
（1）项目执行计划缺乏清晰目标和优先级，没有集成和滚动，虽然投入较多，但交付效率不高。
（2）项目组织结构不清晰，与客户之间缺乏沟通和问题的升级处理机制。
（3）项目质量控制缺乏现场管理，导致DDF接线质量无法保证。
I先生听了王汝辉等人的“自我批判”后追问他们该怎么办，王汝辉拿出准备好的三张表递交给客户。
（1）客户关注的关键里程碑和单元小区执行计划跟踪表。
（2）项目组织结构与客户的对应图和沟通计划。
（3）质量监控流程和关键检查点，并重点阐述了目前客户最关注的区域建设目标、计划和资源方面的情况。
I先生一边看，一边听王汝辉的解释，高兴地说：“我一直在等这样的表态，我相信这样的项目管理是可以把项目做好的。”同时主动问王汝辉还有什么问题，并当场指定了配合的接口人，提供了相应的测试工具。
半小时的客户会议起到了很好的效果，离开时I先生握着王汝辉的手说：“我相信华为是可以做好交付的。”I先生态度的转变对项目组是一种鼓励。项目组按照整改计划严格执行，按承诺在第四天完成了优先区域的工作。
O国的项目延误，使客户对华为的交付能力产生了怀疑。王汝辉和项目组临危不乱，第一时间从自身找原因，制订改进计划，并主动拜访客户澄清己方的错误，同时提出整改方案，在关键时刻扭转了态势。
华为推进问题管理，让每个人担起责任，这也与其人力资源政策导向息息相关。华为不仅坚持从实战中选拔人才，还坚持通过实战锻炼和培养人才，并把专业实战经验作为任职资格中很重要的条件。华为为员工建立了作战记录档案，当员工申请相关职位时，只需要将任职标准与作战记录档案进行匹配，就可以确定任职申请是否能够通过。
彻底暴露问题，力求解决
人的行动，60%是从“视觉”的感知开始的。因此，用眼睛获得的信息量远远大于用其他方式获得的信息量。如果能够将“看”融入企业的管理中，那么，将更容易让员工及时、准确地判断问题，达到“自主管理”的效果。任正非曾经在研发系统大会上，将大量呆死料作为奖品发放给研发系统的几百名骨干，让他们挂在家中的墙上时刻提醒自己：只有不断暴露问题，引起重视，才能驱动问题的解决。
每个人在工作中都要问一问自己，出现问题，我们是试图掩盖、安抚客户，将大事化小、小事化了，还是把问题彻底暴露出来，力求解决？
李峥加入华为十年以来，见证了华为在非洲业务的辉煌和成功。在津巴布韦时，华为有一个光缆项目被客户首席执行官直接投诉。经过调查，李峥了解到项目的主要问题是工期延迟，这在津巴布韦相对恶劣的环境下较为正常。但客户首席执行官如此愤怒的态度让李峥意识到肯定还有其他不了解的问题，于是李峥邀请对方一起下站点检查。他们穿越整个国家，检查光缆项目的交付情况，最后暴露的问题令人触目惊心：现场大量光缆暴露，没有回填，且有严重的交付质量问题。这时他才明白客户如此愤怒的原因。李峥虽然与客户的关系良好，但仍然无法让客户对这些问题视而不见。
李峥一方面向客户真诚地道歉，并承诺华为一定会解决所有问题；另一方面全力推动项目整改，连夜将沟深、回填质量、人井间距等落实到位，每一项都抓到最末端。整个项目的整改历时半年，投入20万美元，最终获得了客户的肯定，客户不仅取消了200万美元的罚单，还不计前嫌，与华为签下了2.5亿美元的大订单。
客户投诉后，李峥邀请客户一起到现场检查，主动暴露项目推行中的问题，并不计代价，及时改正和挽回了损失，赢得了客户的信任。诚然，变通之法看起来迅速而又简单，但由于其大多并未探查到问题的根源所在，因此并不能从根本上解决问题。而变通的结果又容易使人们放松对问题的界定，自认为“问题已经得到解决”。当问题常被累积下来，反复发生，人们也就被迫反复处理同一问题。因此，只有彻底暴露和解决问题，才能一劳永逸。
针对客户的反馈立刻做出调整
企业对客户的问题不仅不能够忽视，而且还要在第一时间解决。客户发现问题后，通常会第一时间找到企业，因为这是企业提供服务的一部分。企业接到问题后，也要第一时间寻找原因并提出解决方案，以消除客户的焦虑。
有时候，响应问题的速度决定了问题的未来走向。对客户问题拖而不决，会让客户丧失耐心，失去继续合作的机会；反之，若迅速响应问题，则能平息对方的怒火，使谅解成为可能。
欧洲客户历来重视“契约精神”，不论什么事都要白纸黑字写清楚。2011年年末，罗川淼转身成为“欧洲数据通信资料代表”。
初到岗位时，罗川淼从多个价值运营商的反馈中发现，目前的主要问题涉及资料获取渠道和资料可用性等。
一位FT客户曾向他“抱怨”：“我很喜欢HedEx管理多格式文档的功能，用它可以把文件夹管理得井井有条，要是能用在Mac机上就更好了。”2013年，罗川淼针对客户的“抱怨”，采取了“客户体验为主，华为讲解为辅”的方式，请客户自己申请Support账号、翻阅eBook等，让资料更加贴近客户。这样的服务改善获得了客户的好评。
正是因为客户抱怨，华为人才会不断思索和改进；正是因为客户认可，华为的品牌才得以屹立不倒。可见，有问题并不可怕，只要勇于接纳和改进，就可以走出麻烦，继续成长。
2010年8月，某项目即将封网。此时，突然出现原因不明的网络掉话问题，客户要求在一星期内解决，并给出问题报告。
现场人员立刻分析数据，项目组人员一点点地看深层次的日志，通宵分析，最后发现了资源不够的问题，于是立刻通知客户增加了一块单板，问题随即得到解决。一个个问题获得快速解决，让客户看到了华为现场交付的响应速度和专业能力。然而，对于转维后的服务能力，客户还是有所怀疑。项目组与客户运维部门领导召开转维会议，详细介绍了维护服务等内容。但客户认为“口说无凭”，项目组只能建议客户“自己验证”。于是，客户就在现场提了一个紧急问题单，问题单马上就到达了华为的问题处理中心（TAC），1分钟后，华为工程师的手机接入了处理中心的电话。客户感到非常震撼，一起鼓掌说：“非常专业，响应真是迅速！”
对问题具有快速反应的能力是将问题转变为机会的第一步。华为屡次用这个绝招，解决了一次又一次客户投诉的问题。
华为对问题的快速响应，使客户感受到了企业人员的敬业精神。在客户眼中，在某些领域，企业人员就是专家，遇到问题，只能依靠企业人员去解决。如果问题是企业造成的，快速响应客户是挽回企业信誉的最好的方式；如果问题是客户造成的，企业伸以援手，则会换来客户的感激，从而为以后的长远合作奠定基础。