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德锐咨询发现，各行各业许多优秀的企业都在践行345薪酬体系，可能它们的薪酬激励体系不是以“345薪酬”命名的，却是按照345薪酬体系的理念进行设计的。依靠这种薪酬理念，它们提高了人效，做强了企业，在众多竞争者中突破重围，走向成功。
华为人力资源价值链“铁三角”
作为全中国各行各业都在学习的标杆企业，华为在人力资源管理方面构建了著名的价值链“铁三角”，即价值创造、价值评价和价值分配三大体系（见图1-5）。华为以战略为牵引，以文化为统领，挑选和培养真正的奋斗者，激发员工力出一孔、各尽所能、竭尽所能地进行价值创造；在价值创造过程中从职位评价、任职资格评价、绩效评价和价值观这4个方面科学合理地评价员工的价值贡献；根据员工的价值贡献，本着“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的理念分配包括薪酬、股权、荣誉、职权调动等激励资源，实现对员工的高激励。如此循环往复，支持了华为勇攀业绩高峰。上述铁三角在华为也被称为价值链循环，价值分配体系既是价值链循环的终点，也是新循环的起点。价值分配体系通过对价值创造要素、过程和结果的激励与回报，将价值创造进一步扩大，让华为成为全球第一的通信设备制造商。华为的长期高级顾问吴春波曾评价说，华为的人力资源变革都是围绕着价值链铁三角进行的，其目的无非就是减（人）、增（效）、涨（工资），为的是实现任正非“5 个人的活由 3 个人干，发 4 个人的工资”的梦想。
图1-5 华为人力资源管理价值链“铁三角”
龙湖地产的“1234”
作为地产行业人力资源管理方面的标杆企业，龙湖地产的薪酬理念被形象描述为“1234”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度。基于此，龙湖地产构建了一套“高标准”选人、创造“高劳动生产率”、给员工“高回报”的“三高”商业逻辑（见图1-6），使其从一个重庆地方区域型的地产公司发展为业务覆盖全国、排名地产业前 10 名的知名房地产公司，其内部精细化的管理水平得到了万科王石、绿城宋卫平等地产领袖的赞誉。龙湖地产在地产界以精细的选人机制著称，内部明确“有企业家精神的职业经理人”“操心的员工”的用人标准，定期以绩效和潜力进行人才评价，独创“人才绿化率”指标，强制进行人员淘汰。基于严格的用人标准，龙湖地产也制定了“高回报”的激励制度，要求“推行全面薪酬激励，薪酬领先行业水平，确保整体竞争力维持在行业前三位”。高标准用人和高激励，给龙湖地产带来了显著的高绩效产出。龙湖地产在上市后快速发展的那些年，其人效（销售额与人数之比）曾是万科的3倍多。
图1-6 龙湖地产的“三高”商业逻辑
西贝的 先分钱、再赚钱”
近几年餐饮企业西贝莜面村（简称西贝）发展迅猛。作为西北菜的杰出代表，截至2017年12月，西贝在全国40多个城市拥有200多家门店，员工 16 000 多人。西贝的快速发展，离不开创始人贾国龙的经营哲学。在西贝，对一线员工的薪酬策略是：市场价 5 000元，西贝给 6 000元，再给员工赋能，让他们干出7 000元的活。西贝相信价值是创造出来的，不是节省出来的，西贝就是要用“价值分配”拉动“价值创造”。创始人贾国龙说：“先把分利规则定下来，这才是最有力量的。作为老板，你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。所以西贝要先分钱，再赚钱。”为了让所有员工实现自我驱动，除了敢于分钱、给员工高激励，西贝在2015 年制定和明确了西贝人的未来愿景和行为准则——西贝蓝图（见图1-7），同时把“比赛机制”打造成企业人才管理的底层逻辑，用这套逻辑来开创一个积极的价值创造空间。在西贝看来，人在比赛中的状态最好、精神最集中、自我驱动力最强，也最高效。基于“比赛机制”，西贝鼓励内部团队良性竞争，通过相互竞赛的排名情况分配奖金、分享收益，西贝在员工的良性竞争中获得了更大的收益。
图1-7 西贝蓝图
类似的企业案例还有很多，将在本书第9章进行部分介绍，在此不再赘言。从上述案例中，我们可以明显看到345薪酬的理念在这些优秀企业落地实施的烙印和效果。