345薪酬：提高人效，做强企业

人效代表的是企业的生产力，劳动者是生产力中最活跃的因素，只有劳动者的能力素质和积极性得到全面提高、调动，生产力的提升才有保证。基于此，企业家们很容易就想到要通过激励手段来提升人效。什么样的激励模式才是企业家们想要的最优解呢？

不同类型的企业，人效的衡量方式也有所不同，不过最常用、最经典的3个指标是“人均销售额”“人均利润”和“人力成本投入产出比”。从这3个指标的字面意思可以推导出，要提升人效，企业至少要做好3个方面的工作：一是优化人才结构，增加高效率员工的数量和比例；二是做好激励，提升员工的敬业度及工作效率；三是建立良好的组织机制，保障企业目标的达成。

1.优化人才结构

所有的企业家都希望自己的企业中全都是高素质、能干的员工，但往往事与愿违。全球著名的猎头公司亿康先达的一个面向300名企业高管关于“如果你从头开始打造企业，现有员工中，你再次雇用的比例占多少？”的调查显示，平均比例是“大约 50%”。几乎每个公司或多或少都存在不再适合企业发展的员工，如果能将这些不合适的员工全部剔除，换成匹配企业发展的员工，何愁企业的人效不能提升？

2.做好激励

研究表明，科学有效的激励能够让员工发挥 70%～80%的潜能，而在缺乏有效激励的情况下，员工只能发挥出 20%～30%的潜能。用力干能把事干完，用脑干能把事干好，用心干能把事干成。能否通过高效的激励手段调动人才工作的积极性和提高敬业度，直接关系到员工绩效产出的高低。这也提醒企业家，提升人效才是企业激励的终极目标。

3.建立良好的组织机制

根据杨国安教授组织能力“杨三角”理论，有了高素质的员工、对员工也做好了激励，只解决了员工“能不能够”和“愿不愿意”创造高价值的问题。若要员工创造高绩效，还得解决“可不可以”的问题，这是由组织机制决定的。良好的组织机制给员工的价值创造提供了好的平台和氛围，有利于员工提高生产效率；不良的组织机制会造成大量的组织内耗，不仅会限制员工的绩效产出，还会给组织带来危机。所以要提升人效，一定要创造一个良好的运行机制，将高素质人才和高效的组织结合在一起。

基于上述分析，结合优秀企业的实践，德锐咨询发现那些优秀的企业实施的薪酬激励体系有很多共性和相似之处，可总结为“345 薪酬”——给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值。345薪酬不是简单狭义地解决如何定薪和发薪的问题，而是要在企业内部建立一套支持企业高价值产出、能够不断迭代优化的激励体系（为了简化，有时也称“345薪酬”。——作者注），包括人才评价和筛选体系——选择合适的人、人才激励体系——对合适的人加大激励，以及组织塑造体系——让组织创造高价值（见图1-3）。345薪酬体系的实施解决了企业如何将有限的薪酬激励资源合理高效地分配给员工，激励员工创造出高绩效，从而提升激励效率的问题，其核心目标就是提高人效，做强企业。

345薪酬之“3”——选择合适的人

任何企业，在一定时期内的激励资源都是有限的。为了让有限的激励资源产生最大的效用，企业就要提升员工激励的精准度和效率。345薪酬体系成功实施的前提是“选择合适的人”，这体现了德锐咨询一直倡导的“先人后事”的理念（具体含义详见《聚焦于人：人力资源领先战略》，由电子工业出版社出版）。

对企业来说，合适的人才是宝贵的财富和最重要的资产。正是由于他们的存在和努力付出，企业才能不断进步和发展，才能实现一个又一个业绩目标。合适的人的多寡直接决定了企业的发展效率和人效水平的高低，将他们识别出来并给予重点激励是企业家理当做的事。不合适的人，对企业来说是包袱和负资产，轻则不能帮助企业完成业绩目标，重则会拖累企业发展，更有甚者会给企业带来生存危机。如果企业充斥着许多不合适的人，不仅意味着激励资源的投入无法产生价值而被严重浪费，而且消耗企业诸多管理资源，增加管理成本，提高人效自然无从谈起。

不合格的项目经理带来的惊人损失

成联是一家A股上市的高科技企业，在行业内具有一定的影响力，上市后一直有不俗的业绩表现。随着规模的不断扩大，项目经理作为支撑未来发展的关键岗位，其人员需求急剧上升。为此成联成立了专项招聘组，负责搜寻高质量的项目管理人才。

但成联的招聘成功率并不高，半年内项目经理的离职率一直居高不下。2017年上半年，成联通过猎头招聘了45名项目经理，半年内就有20 名离职。基于此我们简单估算，若一名项目经理的薪资为 1.5 万元/月，那么其产生的损失如表1-4所示。

· 直接成本：薪资成本、福利成本、培训成本及辞退成本产生的费用，合计11万元。

· 间接成本：假设成联项目经理人均产值50万元/半年，在半年里不合适的项目经理只能创造一半价值，约浪费25万元。

· 机会成本：如果当初招聘的是一名合适的项目经理将产生 50 万元/半年的价值。粗略估算，一名不合适的项目经理半年造成的损失高达86 万元。这还不包含其对整个产品的质量和交期、企业文化、客户满意度等造成的损失。

所以，为了提高人效，在“3”的环节，企业一方面要精准识别和选择合适的人，为对这些合适的人实施更大的激励做好准备；另一方面也要逐步淘汰不合适的人，并且视情况将其替换为合适的人（这些内容将在本书第 2 章进行详述）。如此，企业不仅能轻装上阵，更可以通过淘汰不合适的人节省大量的激励资源，从而为外部优秀人才的引进及内部优秀人才的保留赢得更大的激励空间。为了确保激励的对象是合适的人，企业需要把人才的选择和识别当作一项持续开展的工作，通过建立一套完善精准的人才评价和筛选机制、员工优化淘汰机制，时刻保证企业人才队伍的高质量和高纯度。

345薪酬之 “ 4”——对合适的人加大激励

通过“3”，合适的激励对象已经就位。为了更加充分调动这些合适的人的工作积极性，最大化地释放他们的价值创造潜力，提高他们的工作效率，企业家们很容易想到的就是加大激励，这是345薪酬体系成功实施的关键，特别是在今天这个以“人”为核心驱动力的新经济时代，人才争夺和竞争非常激烈，如果没有激励水平的加大，企业就无法吸引、保留、聚集一批合适的人，也很难调动现有员工的工作积极性，企业在人才选择上更没有主动权，那等待企业的将是难以生存的窘境。

知名人力资源咨询机构的调研数据显示，不管是高管层、经理层，还是各类专业员工，他们最关注的驱动因素主要有职业发展、薪酬、福利、企业文化、工作生活平衡（这严格意义上属于企业文化）等（见图1-4）。所以，从激励手段来说，企业家们要想加大激励，可以从两大方面着手：一是薪酬激励（本书中特指工资）；二是职业发展、福利、企业文化等物质和非物质激励，德锐咨询把这些薪酬之外的激励手段统称为“薪酬之上的激励”。

1 . 加大薪酬激励

效率工资理论认为，高生产率是高工资的结果，支付比市场保留工资高得多的工资更能稳住和吸引人才，在提高员工工作激情的同时也提高了员工工作懈怠的成本，具有激励和约束的双重功效，从而能产生更高的生产效率；低工资会造成高素质人才流失，即使不流失也会造成较低的员工满意度和敬业度，必然导致生产效率低下，拉高企业的机会成本。这也是杰克·韦尔奇所说的“工资最高的时候成本最低”的原因。所以，加大薪酬激励的第一层含义是给合适的人发放高水平的薪酬，第二层含义是将企业中的薪酬激励资源向更合适、更关键的人倾斜，因为越合适、越关键的人给公司创造的价值越高，对公司未来业绩的影响也越大，所以理当给予更多薪酬、更大激励。这种刻意营造的不对称激励对于引导员工提高效率、提升人效有非常大的激励意义，是真正意义上的公平。

当然，企业家们也不要简单地认为“加大薪酬激励”就是一味地给高薪，其含义的实质应该是薪酬给付得更加聪明，从而提升薪酬激励的效果。高薪酬只是提升激励效果的一个方面，除此之外还要考虑薪酬给付的依据（例如，基于业绩、能力或者岗位）、薪酬结构设置（固定工资与浮动工资比例）等。任正非说：给的钱多了，不是人才也变成了人才。这句话有一定道理，但不绝对，华为在发薪上的艺术和学问可不是只给高薪那么简单，本书第3章会详细阐述这些薪酬策略。

2 . 用好薪酬之上的激励

双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只会让员工不产生抱怨和不满，不会让员工产生满意感；职业发展、被授权、被信任和认可、卓越的企业文化、优秀的上级领导等因素才是真正的激励因素，如果这些激励因素得以满足，就能够极大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率。另外，调查数据显示，职业发展是各级员工都最为关注的首要驱动因素，其受关注程度大幅度领先于其他激励要素；企业文化是一个组织的特征，是全员认可和遵循的价值观、行为规范和制度的总和，对员工既有凝聚和激励作用，也有导向和约束作用。优秀的企业文化能够激发员工自发自愿地按照公司的期望，为实现崇高的目标而奋斗。

双因素理论提醒企业家们，除了薪酬，那些非物质的激励手段也发挥着重要作用。在保障薪酬激励的前提下，如果能够充分发挥薪酬之上的激励，那么对员工的激励效率就会更高，而且良好使用薪酬之上的激励也能够缓解薪酬激励配置的刚性压力。不过需要提醒企业家的是，当薪酬低于市场水平时，非物质激励就会因缺乏土壤而起到反效果。这好比管理者一边让员工饿着肚子，一边用打鸡血或画大饼的方式来激励员工，不仅很难达到激励作用，甚至会引起员工的反感和质疑。当薪酬激励达到或高于市场水平时，加上非物质激励，激励效果将倍增。所以标杆企业更热衷于在保证薪酬达到较高激励水平的基础上，强调非物质激励，以搭建起企业与员工之间牢固的情感纽带。

另外，需要强调的是，给合适的人加大激励并不是强调在福利设置上追求市场领先或高水平。德锐咨询认为，企业要做的是给予员工法定福利，满足基本福利需求。企业需要淡化福利在激励体系中的作用，把物质激励资源集中在薪酬激励上。大部分企业的激励资源都是有限甚至紧张的，为了提升激励效率，企业的激励资源不能太分散，应该“集中力量办大事”。

3 . 管理薪酬期望

广告大师约翰·沃纳梅克说：“我知道广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半。”许多企业在激励上存在大量的浪费，虽挖空心思投入了大量的激励资源，但因为激励管理实施活动不到位，激励效果着实一般。为了充分发挥“4”的激励效果，企业需要建立规范、透明的激励管理机制，做好沟通工作，确保企业的激励政策和要素都被员工充分理解和认同，从而达到激励效果的最大化，保障345薪酬体系成功实施。

345薪酬之 “ 5”——让组织创造高价值

任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给员工加薪的机会；但是加薪不是无条件的，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换。有人效、有结果，给员工多少钱都不过分。”激励员工产出高价值的结果，然后让员工得到高收入，这种共赢的状态对企业和员工的发展都是长期可持续的。

在“3”就位、“4”到位之后，企业要考虑的是如何确保员工有“5”的价值产出，这是实施345薪酬体系的目的。经过人才选择和加大激励后，要让3个人创造5个人的价值，企业就必须为合适的人创造充分施展才华、贡献价值的组织环境，否则，如果缺乏明确的目标和高效的组织土壤，即便识别并激励了合适的人，也无法创造出预期价值。

过往粗放式、资源驱动型的发展方式决定了许多企业家疏于对高效的组织运作体系和精细的内部管理体系的建立，随着企业贪大求全式的发展、人员的增多、机构的臃肿官僚、流程的冗长低效等问题逐渐凸显，无论是小企业还是大企业都患上了“大企业病”。因此，企业家们急需开展组织瘦身，通过精简组织和流程，实现组织环境的净化和运作效率的提升；通过对组织基础设施的升级改造，更好地支持合适的人创造高价值。

人选合适了，激励加大了，组织环境优化了，高人效仍然不会必然产生，还需要目标管理和绩效管理体系的保驾护航。目标和绩效直接指向组织创造的价值，它的良好实施能够直接带来高绩效。特别是一个组织如果想要人效成为企业的核心竞争力，对高业绩目标的追求将成为必然，更不能缺少目标管理和绩效管理体系所提供的目标牵引、过程管理、教练赋能等管理手段的支持。这部分内容将在本书第6章、第7章介绍。

到这里企业家们应该大致能够理解，为什么德锐咨询把345薪酬称为“体系”而不是简单的一套薪酬方案或一种薪酬策略。因为，345 薪酬要想真正落地并持续地提高人效，需要人才评价、人才激励、组织塑造这3个子体系共同作用，缺一不可。当然，企业家也不要认为上述3个子体系一旦建立，就立马能够实现企业人效的提升，企业发展质量和竞争力会即刻得到显著增强。从标杆企业的实践来看，提升人效是一个持续改善、没有止境的优化过程，它实时监控人效状况，会不定期迭代升级内部管理体系以支撑这种优化过程。张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”所以，建立并实施345薪酬体系非常考验企业家的毅力、耐力、决心和智慧，这可能也是很多企业家“心有余而力不足”的主要原因。不过没关系，这正是本书要解决的问题。 qxJ+GOhJ2syPaVzCjGF/NST4T01MhpKq6SOU61UNg2G5zgr+BRFFyxNACh7or3Dg