重要的是付薪给谁

美国当代管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，通过对1 435 家历年《财富》500 强企业的研究发现，薪酬方式和水平高低与企业是否卓越或发展迅速没有系统的联系，至少不是关键因素。他提醒企业家，在薪酬激励方面，有几点尤其重要：

· 最重要的是薪酬付给的是不是合适的人，而不在于如何支付。

· 人力不是公司最重要的财富，合适的人才是。具备合适的人是公司跨越式发展的必备条件。

· 合适的人会自我激励，薪酬设计的关键是不要打击他们的积极性。

实施345薪酬体系时也不例外，345薪酬体系发挥作用的前提是激励合适的人，因此激励谁是最优先考虑的事项。从标杆企业的成功实践来看，众多优秀的企业都秉持“先选人，后激励”的思路。例如，华为坚持“不让雷锋吃亏”，激励资源重点向那些渴望个人成长和成功、愿意付出努力的奋斗者倾斜。再如通用电气，用“活力曲线”将员工区分出A，B和C 3类，A类员工享受加薪、晋升、期权等重点激励，C类员工被强制淘汰。因此，要实现高效激励，就要识别哪些是合适的人。只有找到并激励真正合适的人，激励才能事半功倍。

实施345薪酬体系的目标是提高人效，即每个员工的价值产出，所以345 薪酬体系要激励的应该是那些“5”的价值创造者。从此维度考虑，那些价值创造者应该具备下述三大特征。

认同企业价值观者

价值观是一个企业成功达成未来使命、愿景的关键，也是企业立足的根本和员工的信条。只有认同企业价值观的员工才能真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，故美其名曰“同路人”。“价值观认同”是指员工对企业的使命、愿景特别是价值观的认可和坚守，这是员工为企业创造价值的前提。价值观认同度高的员工无论是内心深处还是行为都对企业具有高度责任感和认同感，严格践行企业的经营理念和愿望，遵守和维护员工的行为准则和规范。只有对企业价值观高度认同，员工的能力才能在企业中得到更充分的发挥。如果员工不认同企业的价值观，员工的能力、潜力再强，也不可能真正为企业创造价值，甚至反而会给企业带来巨大的破坏力。

每个优秀的企业都高度坚守企业的价值观，华为不断强调“奋斗者”文化，阿里巴巴设置“闻味官”，从招聘选人环节就开始把控员工与企业价值观相符程度。为了让员工对企业价值观有更直观的了解并严格践行，同时也为了便于评价和衡量员工对企业价值观的认同度，阿里巴巴将6项核心价值观形象地总结为“六脉神剑”模型，并且对每项价值观从低到高进行5个等级的描述，每级描述都具化为可观察到的各种行为和典型事例（见表 2-1）。阿里巴巴通过这样的行为分级描述，将原先主观不可评价的价值观变成了客观可评价的行为事例，并且每年用其对所有员工进行价值观评价打分，这项成绩占总绩效成绩50%的权重。如果出现价值观得分较低者，一票否决，绩效成绩清零，取消一切奖金、晋升机会，严重者甚至会被辞退。

当下的价值贡献者

价值贡献最直接的体现就是业绩或绩效表现，所以“高价值贡献者”也可直接称为“高业绩贡献者”。不过需要提醒的是，这个“业绩”是广义上的综合业绩，不是唯收入、利润等狭义上的业绩。现实中有很多企业对于业绩的衡量过于片面，过于关注冰冷的业绩数字，这样会使得员工只在意当下的业绩产出，忽视很多立足长远的高价值活动，长久以往会导致企业经营短视、内部过度竞争、忽略管理工作、价值观扭曲。价值贡献除了狭义的业绩贡献，还可能是增强客户满意度、取得项目关键性突破、提升团队凝聚力、体现企业正能量等很多可以给客户和企业带来价值增值的贡献。当下能创造业绩的员工，如果没有过程控制、内部管理等非业绩但有价值的工作投入，未来不一定能持续地有高业绩产出。所以在衡量价值贡献时要衡量其综合业绩。图2-1是华为基于奋斗者价值贡献的年终奖调整方案示例。

未来持续的价值贡献者

345薪酬体系的实施是一个不断循环迭代的过程，因此345薪酬体系的激励导向是既要肯定员工当下的价值贡献，同时也要考虑激励其未来价值创造的意愿和能力，即我们常说的“肯定过去，激励未来”。345 薪酬体系的激励对象不光是当下的业绩贡献者，更应该是未来的价值创造者。如果说业绩代表当下的价值贡献，那么素质代表其未来持续地贡献价值的可能性。有研究表明，员工的素质高低直接决定了其未来业绩产出的高低。所以，高素质员工是345薪酬体系的重点激励对象。

基于哈佛大学教授麦克利兰的冰山模型理论（见图2-2），根据测评的难易和与绩效的相关性，人的素质分为冰山上和冰山下两大部分。冰山上的素质比较容易观察和衡量，包括知识、经验与专业技能等；冰山下的素质较难观察和衡量，包括社会地位、个人特质、动机、态度、价值观等。冰山上的素质是胜任岗位工作的基础条件，从时间维度和影响的深远程度看，冰山下的素质对员工未来工作绩效的影响更大，是区分绩效表现优异者与平庸者的关键要素。所以，一般所说的高素质员工就是指冰山下的素质表现比较优异的员工。

在高素质员工中，有这么一类更具特点的员工非常值得企业关注，那就是高潜力员工。相比其他员工，高潜力员工更能带来持续的高绩效产出。潜力衡量的是员工支持企业持续发展和持续实现高绩效的可能性和稳定性，它是员工持续创造价值的保障。在当今高不确定的时代，为了应对外部变化，企业在选择和培养人才时不仅要注重员工当下的价值创造，更要注重员工面对未来变化的适应能力。高业绩不等于高潜力，但高潜力会带来未来的高业绩。有调查数据表明，93%的高潜力人才都是高绩效人才；在高绩效人群中，只有29%的人拥有高潜力。高潜力员工拥有的共同的素质特征是愿意为自我成长负责，有着更快的适应能力和学习能力，能善于利用各种资源，把握潜在的机会，不达目的不罢休（见表2-2），所以高潜力员工能够持续地为企业创造高业绩。

综上所述，价值观认同是激励的前提，高素质是未来产生高业绩的关键成功要素，高业绩是被激励的必要条件。所以，企业家们需要基于企业的现实情况和未来发展，组合使用价值观、业绩、素质这3类标准（也可能是4类，很多企业为了强调潜力，会将其单独作为一个标准）来识别和选择345薪酬体系的激励对象，单独依靠其中的任何一个标准都显得不够全面和完善。 DfD4ciiw/LoTouliZBVjdKVsOOza32o7D4roNIGG7fuCMsHK83PVRSQf8lc9H1yy