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什么是“机会窗”？简而言之，就是机会的“窗口”，即对某种事物干预的最佳时期。华为高级管理顾问吴春波说：“企业的‘机会窗’利润来自核心技术。”世界著名高科技公司之所以能够成功，是因为他们依靠技术研发创造出新的市场机会，从而引导客户的消费需求。通过快速抓住“机会窗”带来利润，并继续进行研发，进而创造更多的机会，获得更多的利润。
“创造机会，引导消费”是先驱者的座右铭
在任正非看来：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着你的队伍前进，走向胜利。‘寻找机会，抓住机会’是后进者的名言。‘创造机会，引导消费’是先驱者的座右铭。”
苹果公司有40多年的历史，平时大家关注得比较多的是苹果手机，但是世界第一台个人计算机是由苹果公司发明的，IBM公司在苹果公司发明个人计算机以后用5000多人抄了苹果公司的后路，才做了个人计算机业务。IBM公司做了这个业务之后，发现个人计算机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个计算机的新时代，为今天人类信息社会的文明做出了伟大贡献。苹果公司开创了三个时代，第一个时代是苹果公司率先发明了计算机，包括鼠标。第二个时代是苹果公司发明了动漫、图像处理技术。第三个时代就是iTouch，苹果公司将几百万个应用组合在手机里面，发明了第一代苹果手机。
任正非说：“苹果公司改变了世界，我们应该感谢苹果。苹果重新定义了移动互联网，就把这个管道撑粗了，撑粗了，谁发财？我们发财了，我们可以多卖网络设备。”
投入大量时间和金钱进行技术研发，也不一定就能创造出“机会窗”，还需要合理的管理方式。华为早年失败的经历就说明了这个道理，即使技术先进，但如果管理混乱，机会也无法创造出来。
在任正非看来，IBM公司明确了技术领先战略，几乎所有美国高科技公司的宗旨都是如此，没有一个公司想跟在别人后面，因为模仿的战略没有市场。IBM公司十分重视研发，而且研发要对营销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。IBM公司每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都占销售额的10%，以此创造机会。国内公司在这方面比较落后，对机会的认识往往是在机会已经出现之后，才做出正确判断。
IBM公司作为计算机行业的“巨无霸”，一直处于优势地位，后来个人计算机及网络技术的发展严重地打击了它赖以生存的大型机市场。
20世纪80年代初，IBM公司尽管能够获得丰厚的利润，但是公司内部官僚主义盛行，人员冗余，严重影响了其决策效率，再加上公司的产品线分散、市场响应速度慢等原因，IBM公司逐渐失去了市场优势。这些问题集中爆发，差点导致IBM公司解体。为了解决财政危机，重新夺回市场，IBM公司从1992年开始，在组织上大刀阔斧地变革。IBM公司将41万名员工裁至26万名，并且精简机构，清理管理层级。IBM公司为此付出了80亿美元的行政变革费用，终于形成了一套有效的管理方法。
华为在研发方面投入了大量的资源，并对战略预研与起步进行基础研究，但是由于不懂行，造成了内部管理的混乱。因此，任正非在1997年访问IBM公司时，明确了此次访美重在学习管理，向IBM公司学习一个小公司在向规模化转变时是怎么走出混沌的。
任正非在访问IBM公司后，决定开始实施管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系。该体系把从了解客户需求到满足客户需求的过程划分为若干个阶段和若干个决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。这种管理方式不仅使华为的产品开发逐渐走向规模化、流程化，而且也使华为对于市场机会的把握越来越准。
当今世界经济环境复杂多变，如果还只是被动地适应市场的需求，而不主动地创造市场需求，就可能会失去占领市场的先机，难以实现企业长期稳定的发展。因此，企业应该探索客户的潜在需求，以创新产品来引导消费，使得企业在竞争激烈的市场环境中实现可持续发展。
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利
随着信息技术的快速发展，当今世界产品和技术的更迭速度越来越快，市场机会也越来越多，这就要求企业对于战略机会要有良好的判断力，能够及时迅速地抓住战略机会，抢占市场先机，为企业创造更多的价值。
企业应该抓住战略机会进行市场扩张。20世纪90年代，中国电信业飞速发展，对程控机的数量和质量有很高的要求。刚创立的华为迅速抓住市场机会，在分析客户需求后，研制了C&C08程控机，抢占了大批国内市场，不仅完成了资本的原始积累，而且还占据了技术领先优势。
任正非说：“战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势，才可以获得战略机会。现在电子产品像秋天的西瓜一样过剩，西瓜太多了，西瓜的价格就降到令人不可接受的地步，谁都不清楚未来这些产品能否恢复赢利。我们只要把握住我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越他们。”
2007年，第一代iPhone手机发布，当时就有华为内部人员提出，智能手机将会危及数据卡的销售。此后，华为开始研发智能手机，但并未将其纳入公司的“主航道”。
相比苹果、三星等当时的主要手机厂商，华为在市场上并不具有竞争优势。华为在经过调查研究后发现，2G的GSM快速普及时，手机的价格在170美元左右。据此推测，3G快速普及时，手机价格应该在150美元左右。于是，华为公司消费者实验室提出做150美元的智能手机。
从2009年到2011年间，华为全力推广150美元左右的智能手机，在市场上积累了一定的客户群。智能手机普及后，很多手机厂商不断迎合消费者，手机种类繁多，同质化严重，客户的选择更加多元化。
智能手机市场的需求不断增大，出于多种原因华为也加大了对手机业务的投入，并成立独立的业务部门，成功推出多个系列，在市场上大获成功。华为对手机的研发也一直在进行，华为在芯片制造上投入了巨额资金，并研制成功，打破了西方世界对手机芯片的垄断，使得华为手机的优势越发明显。
企业不仅要抓住战略机会，还要利用好战略机会。有些企业尽管抓住了战略机会，却不敢投入太多资本，结果错失了关键的发展机会，使得企业的生存变得更加艰难。战略机会对于任何一家企业来说都有着极其重要的作用，但想要抓住战略机会，企业就必然要付出一定的成本。对于高科技企业来说，机会是大于成本的，要学会用机会牵引资源分配。
任正非对于机会与成本的取舍是这样认为的：“首先要机会。公司的目标是获得利润，我们在进行研发投入时，如果研发投入有效，增加了我们的机会，我们就重视这个机会的增长；加大市场投入，也有利于我们获得机会，我们要抓住这个机会，这个机会是大于成本的。当公司出现成本和机会的冲突时，我们首先要机会，只要机会有助于企业的发展，成本的增长是可以理解的。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”
高级专家及高级干部上“战场”
在2016年全国科技创新大会上，任正非当着国家领导人和上千名两院院士的面，充满危机感地说：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已行进在迷航中。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，招聘新员工，培训后让其扑入‘战场’，等3～5年他们成熟的时候，这个‘机会窗’已经半开半掩了，我们又一次失去了占领图像高地、云化时代的机会。所以，我们在短时间内直接选拔了有15～20年研发经验的高级专家及高级干部上‘战场’，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的‘战场’掌控能力结合在一起，一定会胜利的。”
任正非一声令下，2000名高级专家和高级干部马上愿意奔赴前线，这是华为多年形成的奋斗文化和军旅文化产生作用的结果，是华为“狼性”管理方法的最好体现。
任正非在创办华为以前，是一名退伍军人，他身上有着强烈的军人精神。在华为，他经常与员工畅谈毛泽东等人的军事思想、讨论各大战役的成功与失败之处。任正非身上不仅散发着商人的精明，而且还有优秀军事家的谋略。他认为：“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。”
因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。在华为成立之初，他就定下了目标：要以技术来提升企业的核心竞争力，超过国外的竞争对手，从而占领中国市场及海外市场。
任正非认为：“云化是华为不熟悉的领域，尽管华为在图像领域处于领先地位，但是也只有在德国有过大规模的实践经验，对于在海外其他国家的应用还没有实现规模化的成功。尤其是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求时，华为还没有能力满足这样的需求。”因此，华为才集结了2000多名高级专家及高级干部上“战场”，让他们真正去理解客户需求。
在市场上经常看到一些很先进的技术或优质的产品并不受客户喜爱，原因就是这些技术和产品没有按照客户的需求来设计。企业应该让这些技术专家、销售专家直接与客户接触，防止闭门造车，在面对客户需求时，才能检验一个人的真正实力。“春江水暖鸭先知”，只有先“下水”试过了，才能知道“天气”是如何变化的。
高级专家和高级干部上一线，意味着华为可以空缺出更多的技术岗位，华为的研发体系可以彻底被激活。同时，空缺岗位可以给年轻人更多的机会，为原有的研发体系注入新的活力。
很多员工只能完成初级阶段的服务，缺少解决高端问题的能力，这时，企业就要将高级人才派往一线，与一线人员共同解决问题。有些员工长期在一线做交付工作，面对客户高层次的需求，经常无所适从，这就需要高层次人才去面对。企业中的每个人都有职责，不是说高层就可以不用面对客户了，相反，他们面对的客户更加高端，而且困难也可能更大。派往一线的老员工大多数有着丰富的业务经验，并且战斗能力强。这些高素质的人才到一线，主要依靠他们出色的领导能力和资源整合能力，为客户提供高质量的服务。
华为的奋斗经验告诉我们，只要组织充满活力，奋斗者具备某种精神，就没有不胜利的道理。