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华为在董事会工作报告中明确提出：“我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最有可能适应规律、顺应市场、持续长期地健康发展。”随着生活水平的提高和技术的发展，客户需求变得多样化和个性化。为了实现可持续发展，华为坚持以客户需求为导向，为客户提供能真正满足他们需求的产品与服务。
积极响应明确的需求
任正非强调：“面对残酷的国际竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们所面临的被动挨打的局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗。”
经过很长时间的努力，华为在阿联酋的第一个WCDMA商用局终于在2004年年初诞生。这是中东的第一个3G网络，同时也是全球第一个商用的R4软交换架构核心网。
为了保证项目能按时完成，2004年春节期间，项目组中的很多人员为了完成第一个3G局的顺利割接入网，放弃了休假。期间还遇到了不少难题，其中一个是客户提出要用视频监听，但视频监听编解码技术对项目组来说是个不小的难题。
于是，项目组坚持封闭式开发，整个春节期间只休息了1天。最终，项目组100%交付了项目，满足了客户的全部需求。
在准确了解客户的需求后，不仅要迅速响应客户的需求，还要从客户关心的每个细节上给予积极的回应，这样不仅可以为公司带来利益，还能提升公司的竞争力。
2012年，景单（化名）加入了印度尼西亚E项目，这是一个竞标项目，项目周期长达3年。用景单的话来说：“3年中，我一直在黑暗中守望黎明的曙光。”
客户对技术要求很高，而且还在不断变换需求，项目组制定方案的时间十分有限。项目LTE投标时，客户要求1个月交标。面对1000多页的标书、8000多项的SOC，项目组人员有限，因此压力很大。项目组经过连续1个月的奋战，终于准时交标。
接下来是技术澄清，一轮又一轮，每次都要按照客户新的要求进行商务汇报、测算。这项投标持续了12个月，项目组经受住了巨大的考验，最终在竞争中取得了胜利。
华为所倡导的艰苦奋斗，如今成了景单的切身体验。正因为华为能够针对客户不断变化的需求，及时做出积极的响应，所以才能一次又一次取得成功。
要想能够积极响应客户的明确需求，仅仅靠艰苦奋斗是不够的，还需要有好的创意和方案。
2015年7月，日本某公司提出要扩建无线网络。由于该网络所在区域是世界上人口最密集的地区之一，这给大流量解决方案带来了挑战。当时华为刚好有一款平台化产品Micro 3911E可以满足这个需求，因此华为向该公司展示了这款产品。但是客户又有新的诉求，希望在产品体积不变的情况下，提高产品的发射功率。幸好，这款平台化产品可以更换内部单元模块，只要通过更换更高功率的放大器单元，即可满足客户的需求，客户对这款产品表示很满意。
没想到，客户再次提出了新的要求，要在5个月内批量发货。但是，华为估算了一下，发货时间最短也需要6个月。为了满足客户的需求，华为重新制定了交付方案，对涉及的每项工作进行细化，并派专人跟进关键节点，同时制定多项测试活动且并行开展。最终，客户认可了华为的交付方案，华为成为该客户唯一的供应商。
有人认为，因为华为能够不断响应日本客户的需求，所以日本客户才选择华为作为他们唯一的供应商。但其实不然，客户需要的不仅仅是诚意，更是高质量的产品和有想法的解决方案。只有在细节上满足客户的需求，经受住他们严苛的考验，才能赢得他们的信任。
探索和满足客户的潜在需求
市场调研人员应该有灵敏的市场嗅觉，即对客户的需求有敏锐的洞察力。在不断探索和了解客户潜在需求的基础上，提高客户对企业的满意度，提升企业产品的市场竞争力。
那么，这种市场洞察力来源于哪里？任正非说：“坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果只是每天嘴上说想着产品、想着市场，而实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，那有什么用？”
V运营商是B国三大运营商之一，也是华为的重要客户之一。华为代表处负责人在一次与本地员工喝咖啡时，了解到B国南部的一个小镇有一个最重要的节日——Gramado电影节。这个小镇仅有3万人，每年8月14日到8月19日小镇都会举办南美洲最有名的电影节，届时旅游人数将大增，这也是V运营商在GSM网络商用后参与的第一次电影节。这位代表处负责人意识到这是一个潜在的客户需求，项目组人员制订了一份详细的计划。当代表处负责人把电影节网络保障计划和建议书放在客户总监的桌子上时，客户总监十分惊讶。当看到原有的CDMA网络在电影节期间的通话量数据时，客户总监认为，他看到了一个“商机”。华为建议开展一次小型的媒体宣传活动，这个建议很快被客户采纳了。电影节过后，V运营商的用户数量在南部几大城市中超越了其他老牌运营商。
如果这位负责人只是坐在办公室里打打电话，可能永远不会有这样的机会。就像著名营销大师杰克·特劳特说的那样，销售说到底是一场感知需求的战争。坐在办公室里无论怎样讨论、分析，都不可能感知到客户的真正需求。因此，只有多与客户沟通，拉近与客户的距离，才能更清楚地了解客户真正的需求点。
企业要想满足客户的潜在需求，赢得客户对企业的信任，就需要针对客户的“痛点”来改进产品与服务。
“痛点”指的是原有期望没有得到满足而造成的心理落差，这种不满在个体心智模式中会形成负面情绪，这种情绪不断发酵，让个体感觉到“痛”。例如，期望中的产品或服务与现实中的产品或服务对比产生的差距，导致个体体现出来一种“痛”。这种落差和差距就是“痛点”。
任正非谈论“痛点营销”时指出：“你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们要搞清楚客户的‘痛点’在哪里，我们怎么帮助客户解决他们的‘痛点’。只有抓住客户的‘痛点’进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为是他们真正的盟友。当然，除了技术，未来的商业模式也是我们要表达的内容。对于网络质量，我们要研究客户的网络‘痛点’在哪里，就是从数据流量图、卫星图、人口分布图等去看，每个月坚持看，‘痛点’在哪里，哪里的数据流量过于集中，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就会增加，这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞‘死老鼠’给别人，要避免无效投资。”
毫无疑问，任正非希望华为人能够抓住客户的“痛点”，针对客户的“痛点”来制造产品，根据客户的“痛点”来改进产品和服务，这样不仅可以提高客户的满意度，同时也能提升企业的工作效率。
区分真正的需求和机会主义的需求
德鲁克说过：“一个人花钱购买一双鞋子，不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮大方又舒适的鞋子。”也就是说，客户的价值来源于他的需求，只要能够积极响应并满足客户的需求，就能创造价值。人们常说：“顾客就是上帝。”不管企业愿不愿意承认，这都是事实。客户需求代表了市场方向，企业需要迎合客户的需求来赢得利润。
任正非说：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有畸变的、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力的、有畸变的、因政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，那么两年后，小草长直了，我们的需求计划也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”
那么，如何区分真正的需求和机会主义的需求呢？最直接的做法就是把客户当作自己，站在客户的角度来思考对方真正的需求。
2009年，K国代表处某位产品经理前去拜访客户。客户让他在办公室等着，10分钟，30分钟，1小时过去了。到下班时，客户见他还在等着，礼貌地说：“我现在下班了，我们下次谈。”他说道：“没事，明天我会再来等您。”
回去之后，产品经理认真反思：“客户为什么要见我呢？如果我是他，我为什么要引进华为的设备？老板会持什么态度？”因为没有从客户的角度出发，没有了解清楚客户的需求而被拒绝是很常见的。他和小组成员分析总结，客户对他们的产品和服务还有偏见，他们必须从最基础做起。第二天，这位产品经理在客户的办公室找了一个空位，观察周围的一切，记下信息。在客户的办公室待了两周后，客户手下的产品经理们开始找他咨询一些方案。这位产品经理借这些机会不断回访客户。客户逐渐感受到了他的诚意，在一天下午把他叫到办公室，聊智能手机的话题。他凭借出色的专业知识，得到了客户积极的回应。通过这次谈话，客户慢慢地开始与他接触，话题由产品，到当地文化，到中国文化，无所不谈……
2009年6月，该客户的业务发展迅速，不断有用户投诉网络速度慢，出现了部分用户转网的情况。客户开始向K国代表处咨询解决方案。客户描述了一些场景后，这位产品经理依据以前准备的“看网讲网”材料，开始为客户诊断。20分钟的宣讲为客户解答了许多疑问，同时也激发了客户的思考，并提出了多种解决方案。代表处把客户的需求一一记录下来，反馈给机关。接下来，这位产品经理每月向客户汇报研发的反馈情况。与此同时，该代表处与客户其他产品之间的业务也开始开展，实验局、技术交流逐渐互动起来，最终局面被完全打开。
企业在为客户服务的过程中，应该站在客户的角度换位思考，分析客户在他特定的经营环境里真正需要的是什么。这样的思考方式，不仅可以了解客户的真实需求，而且能锻炼员工自身的思维能力和解决问题的能力。换位思考，在追求客户利益最大化的同时，也会给企业带来意想不到的价值。