敢于进入“无人区”，获取战略机会点

在任正非看来，华为既要聚焦于主航道，也要“一杯咖啡吸收宇宙能量”，只有坚决攻进“无人区”，才能没有利益冲突和矛盾。“无人区”是一个没有规则的全新领域，它需要企业自己去探索前进的方向，在这个全新的领域中，没有竞争对手，企业可以自由发挥，抢占战略机会点。

企业在经营中，要敢于探索，不怕犯错

任正非说：“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰落的。20世纪70年代日本的模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国在CT领域也保守了，然后就被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。Moto公司是蜂窝移动通信商用系统的发明者，在模拟时代太成功了，却在数字化时代退出了市场。北电公司10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T公司为什么失败？它判断这个世界是以2M带宽为通信带宽基础的，没有想到大数据时代，所以也失败了。”

这些失败的经历告诉我们，企业在经营的过程中，不要过于保守，要敢于探索，敢于犯错。企业不敢犯错，只会跟随市场领导者的脚步，那么永远也到达不了市场领导者的位置。要想做市场领导者，走错路是难免的。敢于探索，敢于犯错，会让企业发现更多的战略机会。

对不确定性的探索，即使失败，对公司而言也具有很大的战略意义。

华为首席管理科学家黄卫伟曾经说过一个关于通用电气核能事业部的案例：“对核能事业部来说，在设计上的投入是单位1的话，那么在批试上的投入是设计阶段的4倍，而一旦进入量产阶段，量产的投入有生产线投入、关键物料的采购备货投入、营销的推广投入、服务体系的建设投入、备件体系的库存投入等。量产的投入相当于批试投入的4倍，这样，量产的16倍加上批试的4倍，就是20倍。也就是说，如果设计阶段的投入是单位1的话，形成量产的投入加起来是设计阶段的20倍。再往前推，如果在预研阶段能够证明此路不通，就能避免公司在后面的大规模投入，而且后面大规模的盲目投入，不仅会损失资源，还会损失时间。”

为了将探索过程中的损耗降至最低，华为在研发管理体系上做出了相应的调整，将开发和研究分离。华为每年的开发和研究费用是上一年收入的10%～15%，而开发的费用占70%，研究的费用占30%。开发是确定性工作，而研究是不确定性工作，对于研究这类不确定性工作，华为允许有50%的失败。

任正非说：“开发是以客户为中心的，以商业成果为导向的；而研究是允许失败的，其实研究也没有失败这一说法，最多叫研究不成功，你能证明此路不通也算成功。”所以，企业应该向华为学习这一点，鼓励探索，宽容失败。

在不确定的业务领域中挖掘利润空间

华为首席管理科学家黄卫伟认为：“如果未来具有确定性，那我们看到的，竞争对手也看到了，最后这个业务其实也没多少利润。恰恰是这些不确定的业务，才可能有更大的利润空间。这也是进入‘无人区’的价值所在，但是公司立这个项目，投入进去，最终一定是为满足客户需求的，这个项目一定是在主航道内的。”

美国著名经济学家弗兰克·奈特在他的经典著作《风险、不确定性与利润》中提到，在企业的经营过程中，不确定性主要存在于经济过程的前瞻性。产品是为了满足客户需求而生产的，但生产产品需要一定的过程，这个过程存在两种不确定性因素，即市场的未来需求和生产的未来结果。正因为这两种不确定性因素的存在，企业家才可能在完全竞争与长期静态均衡的条件下，仍然取得作为企业预期收益和实际收益之间的意外差额的利润。

有人会问，华为已经明确提出了进入“无人区”，那么公司是否需要从业务驱动变为技术驱动，才能够引领“无人区”发展，同时华为是否也会从以客户为中心变为以技术为中心。

对此，任正非做出了回应：“技术导向最终还要导向客户需求。我们不是为社会做无目的的贡献，企业就是企业，是功利组织，是要生存的。生存就要有利润，所以“无人区”的最终目的还是要满足客户的需求。当然，这个过程既有开发的技术导向，也有研究的技术导向。但是，这些技术导向是有边界的，不完全基于科学研究。科学研究是基于兴趣的，大多与利益无关。这样的事情华为可以稍微做一点，但要把握住度，而且方向、边界要在主航道的范围内。同时，对于这样的事情，华为主要是支持大学里的科学家们去做，他们关注长远的研究项目，例如“无人区”，不关注当前如何去满足客户的需求。”

因此，企业要敢于进入“无人区”，获取战略机会点，满足市场的未来需求，挖掘更大的利润空间。 9ueVM448XN5KPCC6nxRbn4Kpta9wR60VNCaofwJ3dRGj6U1cmKEdWnhfz7flGj+M