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在任正非看来，企业应该明白“我到哪里去”。企业要活下去，就必须以利润为中心，严格控制库存风险。过去，华为的价值评价体系是以技术为导向的，但是当前公司的主航道是要创造价值，而仅仅靠技术领先来创造价值是不行的。因此，华为新的价值评价体系应该以商业成功为导向，活不下去就没有未来。
一部手机赚30元算什么高科技
我们都知道，苹果公司并不直接生产iPhone手机或者iPad，它只是依靠先进的技术和享誉全球的品牌知名度来获得丰厚的利润，而中国企业尽管参与了iPhone手机或者iPad生产链条中的绝大多数环节，却只能获得价值链中最微小部分的收益，与苹果公司所获得的报酬相比，实在不值一提。
任正非说：“一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若你们在秋天收不到粮食，我们一定会饿死的。涨工资的钱来自哪里？你们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想在一个比较适当的价格范围内把最好的手机做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但为什么现在垮掉的是小厂家？我们赚的超额利润怎么用？投入未来的科学研究，构建未来10年、20年的理论基础。公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，有谁能像我们这么潇洒？”
任正非深刻领悟了苹果公司理念的真谛，所以他表示华为决不能搞机会主义，要保持战略耐性。
任正非强调：“华为应该坚持走自己的路，我就是我！你们说要做世界第二，我很高兴。苹果公司年利润500亿美元，三星公司年利润400亿美元，你们每年若是能交出300亿美元的利润，我就承认你们是世界第三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润1亿美元，一部手机赚30元，这算什么高科技、高水平？现在赚几亿美元就牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。所以针对电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。终端没有黏性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们‘发烧’。”
做销售额是为了实现利润，但它不是企业奋斗的最终目标。华为在战略执行上一直抱有马拉松精神，坚持不懈，勇往直前，因此能够实现持续赢利。
在互联网时代，信息的作用并不只是促使网络商自身的发展，更是促使人类社会的进步，促使产品、服务的进步。企业只要提供高质量的产品和服务，并且适配一部分客户的需求，就能保持赢利。
部门运营最终要贡献利润
任正非要求华为的员工不能像早期的贝尔公司一样，只懂得研发新技术，不懂得将技术转化为商品。企业要以成果为导向，并不是只有研发部门要以商品化为导向，而是所有部门和员工都要以商品化的思维去组织工作。只有发挥各部门的合力优势，才能最终占领市场，赢得利润。
1996年，中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，当时的邮电部允许原交换机局通过V52技术接口接入其他厂家的用户模块。但是，一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部的第一大部门。由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发速度较慢。眼看竞争对手中兴通讯的接入网产品在市场上的占有率大为提升，新对手也在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁叫过去狠狠地批评了一顿，给他醒了醒脑。1996年年底，中研部专门成立了多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术的组合优势，增强竞争力。各个部门均安排核心骨干成员参与工作，跨部门项目组成立后，华为公司在三个月后就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络、发展电信新业务方面，率先提出并实现了新的业务应用。
从上述案例可以看出业务执行要以成果为导向的重要性，如果业务执行不考虑成果，就只能无谓地浪费资源和机会。
任正非说：“既然用效益说话，那么部门就要交出钱来，目前全球经济前景暗淡，我们现在就是拿钱，就是每个部门都拿钱来，不拿钱就不行，要度过这个金融危机，最主要的问题就是钱，没有现金流就不行。”
任正非到华为日本代表处座谈时，有员工认为日本代表处交付的都是新产品、新技术项目，交付投入大，而公司又对效益提升有要求，请求在效益提升上松松绑。
任正非则说：“把你们的奖金等反算到日本代表处来，我们将来会把非洲地区部的战争费用、艰苦补贴费用平摊到各区域部，非洲地区部要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们必须多赚钱，发达地区部不赚钱，难道还要让非洲地区部补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢？所以你们要改变这个现实，才有可能的发展，你们的发展要靠自己获取机会，靠非洲地区部的钱来投日本代表处的战略，这个理解是错误的。非洲地区部的兄弟们充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的‘粮食’运到日本代表处来呀，日本代表处的战略投入需要你们自己努力，你看日本代表处的贡献利润率还是比较低的。”
任正非强调，决不能让工作太舒服，太舒服了，人容易变得没有追求。华为不是养老所，不打粮食的干部就要下台，部门的运营最终是要贡献利润的。
实现利润增长是企业在激烈的市场竞争中渡过难关的保障。如今，很多大企业都在“抱团取暖”，很多企业的危机意识很重。面对这样的情况，企业应当冷静下来，将危机转化为利润增长的动力，时刻鞭策自己提升企业效益。
用精细化运营提效率，控成本，增效益
华为消费者业务CEO余承东在2017年新年致辞时说道：“2017年是华为精细化运营变革年，一切要以利润为中心。要从各级组织、从每个人、从每个细节点滴上提升效率，严控成本与风险，健康发展。”
那么，什么是精细化运营呢？精细化运营是指企业在开展运营活动之前，收集并分析市场、渠道及用户行为的数据，以便达到企业运营的目标。精细化运营的特点包括：第一，关注流量的有效利用。精细化运营强调精准，注重流量价值的最大化；第二，关注用户细分。精细化运营要求对用户进行细分，从行为、渠道及心理等方面进行综合分析；第三，更多元的数据分析方式和维度。
2016年8月，客户A公司向华为提出：因当地海关根据空运运单数量收取费用，客户希望同航班货物只使用一个空运运单。比如，某日到货8798部手机，共有空运运单8个，此项支出1600美元。如果能合并成一个空运运单则可以节省费用约1400美元。
经过各项调研和讨论决策后，改进随即开展，在试点，第一批不同合同号合并空运运单后，客户确认正常，完成清关。另外，通过数据分析，华为与客户共同决定：每月仅安排每周周二和周五合并运单，集中发货，通过减少发货天数，进一步减少空运运单。客户从9月开始执行新方案后共减少运单140个，缩减了近一半，2016年累计节省费用24800美元。
合并空运运单就是精细化运营措施的最好体现，这样的方式对华为来说，不仅为客户节省了成本，赢得了客户的信任，而且也节省了本公司的运费成本。
对于华为如何在2017年实现精细化运营，华为消费者业务CEO余承东有着自己的见解。
华为要落实精细化运营，首要的是向组织要效率、效益。华为必须以消费者为中心继续优化运营机制与组织结构，通过流程IT、财经体系、数字化运营的强有力构建，优化决策效率，降低成本，将能力固化在流程IT中。其次，向人要效率、效益。严格落实精兵战略，针对低产出、低潜力人员实施不合格调整。尤其对主管不迁就，针对在本岗位沉淀多年却无明显进步的管理者优先清理。组织人效能否充分发挥，主管是关键。各级管理者不仅要带领团队以开放的心态拥抱变革，更要以身作则。主管要深入到基层业务，少些作秀式的抛头露面，多些聚焦于本职工作的务实改进。在人才使用上，各级主管要有胸怀，要敢于招聘及使用比自己能力强的人，人尽其才，充分发挥价值。目前对“明白人”的引入明显不足，伴随海外业务的快速发展，华为要积极吸纳能长期支撑业务发展的本地“明白人”，同时不以个人喜好用人，学会包容个性与差异，用好本地主管，充分发挥中方加本地组合作战的团队优势。
当前互联网技术的飞速发展导致各种同类产品不断涌现，在众多同类产品的激烈竞争中，用户逐渐明白了互联网产品的本质，对产品提出了越来越高的要求。对企业而言，产品很难再进行创新，可能只有精细化运营才能为企业赢得脱颖而出的机会。