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管理大师彼得·德鲁克说：“企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向。”华为从创立初期到取得今天的成就，依靠的是其不断更新目标，在目标的牵引下，找到自己的发展方向，并为之努力。在这个过程中，华为围绕客户价值，不断地满足客户的需求，一步一步成长为今天的华为。
一款改变GSM命运的产品
2006年，华为在GSM上的投入，终于可以获得相应的回报了。GSM连续三年实现了增长，逐渐为公司带来了利润。此时，华为人觉得终于可以停下来休息一下了，结果一场重大危机出现了。在华为不断扩张的过程中，国外电信公司也在不断地进行研发，从质量、价格等方面来打压华为，致使华为与竞争对手的差距越来越大，华为的产品在市场竞争中的优势越来越小。
时任无线产品线总裁的余承东说：“定位决定地位，过去GSM长期定位于二三流的目标，结果做出了三四流的产品，真正打败我们的是我们自己，不是别人。追求的高度决定最终的格局，要做就做第一！”因此，一款改变GSM命运的产品——新双密度基站正式启动开发。
当时为了开发新产品，GSM研发团队就在上海研究所日夜奋战，以至于当地的出租车司机都非常清楚华为人的作息时间，每天晚上10点钟准时到上海研究所门口来拉人。
经过大家的艰苦奋战，新双密度基站历时大半年，终于推出来了。正是从一线员工到开发管理层所有人员的不懈奋斗，才让新产品具有了领先的性能，才使华为在市场竞争中重新赢得了优势。
2007年上半年，华为GSM成功地为中国移动完成了其在成都的所有基站的搬迁工作，证明了GSM优秀的交付能力。
2008年年初，欧洲著名电信运营商O2将德国的GSM网络搬迁和扩容项目交给了华为。
2008年5月8日，华为GSM与中国移动一起合作，在海拔6500米的世界之巅成功传送出奥运圣火登顶珠峰的画面。
如今，华为GSM已经是全球范围内通信行业出货量最大的供应商，为世界各地的客户提供高质量的产品和服务。
当企业朝着它所制定的目标努力时，最终企业所能到达的高度是由目标来决定的。多数公司在制定目标时，会综合分析自身的能力和市场环境，制定一个适合公司目前发展情况的目标。但是，华为的经验告诉我们：如果企业想要达到更高的地位，那么就要为自身设置更高的目标。因为只有这样，企业才会为了实现更高的目标而付出更多的努力，最终取得好的成绩。
十年磨一剑，华为3G人用坚守迎来大发展
早在20世纪90年代，许多电信公司还在2G领域艰难追赶的时候，华为已经把它的目光转向了3G领域，希望能够紧跟产业步伐，在3G时代主动创造机会，彻底摆脱在2G领域中的被动局面。
时任华为上海研究所所长的周红回忆说：“从1998年到2000年，我们用了两年多的时间完成了从公式到模型仿真，再到关键技术验证的工作。那时向公司汇报，估计需要投入200人，用3年的时间做出产品来。实际上，8年后回头看，我们投入了近2000人，相当于当时全公司一半的人数。如果当时知道投入如此巨大，不知道公司是否还会坚定地投入。”
2000年，华为为了推出3G产品，聚集了北京、深圳等多个地区的人才到上海金茂大厦这座辉煌壮观的楼宇中进行团队大战。
2001年，华为成功推出3G产品，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为人以为他们终于可以迎来属于他们的时代。然而，这时IT行业突然陷入了“冬天”，各个电信公司利润骤减，纷纷选择裁员，国内3G牌照也迟迟不发。在将近3年的时间里，华为3G业务几乎是零收入。
“那个时候天天期盼中国发3G牌照，2000年做产品计划的时候认为2001年会发牌照，2001年预测2002年会发，2002年预测2003年总会发吧，上千人的研发队伍，每等待一天，就要多支出300万元，心急如焚。”当时掌管3G研发的万飚说。
与此同时，国内市场迎来了小灵通时代，许多电信公司纷纷投资了小灵通市场，赢得了巨大的利润。在任正非看来，小灵通市场只是“一双红舞鞋的诱惑”，华为应该坚持自身的发展战略，坚信3G才是未来电信市场的主流方向。因此，华为继续加大对3G的研发投入，从未放弃。
然而，一年、两年、三年过去了……国内3G市场仍然看不到希望，为了活下去，华为被迫转向海外市场。
华为产品与解决方案总裁汪涛作为拓展海外3G市场的领头兵之一，他回忆道：“卖3G太难了！国外的电信巨头们虎踞龙盘，压得我们喘不过气来。当时我们做梦都想拿下一个订单，前赴后继，不放过任何一个机会。任总也很着急，只要听到任何地方有3G项目，马上飞过去考察。”
2003年年底，华为成功中标阿联酋Etisalat的3G网络，这一次，华为的3G产品终于实现了零的突破。2006年7月，华为中标西班牙Vodafone的3G网络。2009年，在十年不计成本的投入后，华为3G产品终于实现了累计赢利。十年磨一剑，没有谁会比华为3G人更懂得其中深意。
华为在分布式基站取得巨大成功的同时，并没有停下研发的脚步，因为华为人深知，只有坚持创新性的研究，才能化被动为主动。因此，企业必须重视研发，找到创新性的产品和解决方案，创造市场机会，引导消费需求。当然，市场一开始可能难以接受创新性的产品，这就需要企业能够坚持不懈，对于看准的战略机会，要耐心等待。
2016年销售收入目标：818亿美元
2016年年初，华为宣布：今年的销售收入目标是818亿美元！2015年，华为的销售收入是600亿美元，约合2900亿元人民币。这相当于销售收入要在一年之内增长36%。很多人都会有这样的疑问：华为的销售收入基数已经这么大了，况且当前国内外经济形势并不好，华为为什么敢制定这样的目标？
究其原因，华为制定如此目标的底气源于两个方面：第一，全球的战略机会。尽管国内外经济处于下滑态势，但是在大数据流量时代，网络设备和智能终端的需求量依然很大。任正非表示：“当前4K/2K/4G和企业、政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大‘机会窗’。我们要敢于在这个‘机会窗’开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。”第二，华为自身的技术优势。华为从创立初期就注重技术研发，每年投入大量的经费用于产品研发。2015年，华为的研发经费超过500亿元，据称超过中国A股上市公司的全部研发经费之和。因此，华为拥有强大的知识产权，这为它在国际合作谈判中赢得了有利的地位。
但是，再宏伟的目标，如果不能坚决果断地执行，也是空谈。在任正非领导下的华为，逐渐形成了特有的企业文化，使得企业目标能够得到有效执行。总的来说，华为的企业文化就是：“以客户为中心，以奋斗者为本。”
“以客户为中心”就是要积极响应客户的需求，不断探索和满足客户的潜在需求，从而为客户提供高质量的产品和服务。余承东说：“营销最核心的本质是做好产品质量和体验。”事实也是如此。
2016年是阿尔及利亚4G发展的重要时期。Mobilis是阿尔及利亚的第二大运营商，有数万名移动用户，急需发展4G网络，华为也希望能承建Mobilis 4.5G网络，以便在市场上抢占先机。
9月27日，Mobilis决定于10月1日启动商用LTE，届时阿尔及利亚电信部长将出席发布会。客户要求华为进行端到端的LTE商用保障，并在当日现场演示4T4R。接到任务后，代表处迅速组建了保障小组。机关研发、网络监控中心、现场保障小组相互配合，形成了强有力的保障团队。华为团队通过Checklist自检的方式对产品实施例行监控、风险识别，对于友商提供的网络设备，华为也提醒客户要对关键项进行检查。
9月28日，保障小组抵达后，分为三队，其中两队负责对电信部长和VIP路线、电信部长停留的VIP站点进行测试和优化，另一队负责在发布会现场进行4T4R的测试。小组经过多轮测试，最终找到了信号最佳点，网络下载速率快，还首次实现了现网下载。客户工程总监对华为出色的表现十分满意。
10月1日，保障小组所有人都提前进入工作状态。最后，电信部长成功宣布Mobilis 4.5G LTE网络正式商用。后来，客户CTO给华为发来了感谢信，称华为高效的服务带给他们很大帮助，华为是可以信任的合作伙伴，也是他们值得依赖的长期合作方。
“以奋斗者为本”是指华为对待员工的态度，尤其体现在利益分配上。事实上，任正非在华为只拥有1.4%的股份，剩余股份全部为华为员工所持有。也许这也是华为员工能够尽心尽力为公司工作的原因之一。
2016年12月30日，时任华为轮值CEO徐直军宣布，2016年销售收入达到5216亿元，同比增长32%。这个数字意味着华为已经超越IBM，成为行业的领军企业！