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任正非在内部会议中讲道：“任何国家都是主战场，不能放弃；同时聚焦于价值客户，要有战略选择。如果放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……就会把全世界的小国都放弃掉。为了活下去，每个‘阵地’对公司来说都很重要。每个区域都很重要，但对客户要有所选择。我们对客户的认识要做出适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。”
“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面
企业要始终做到以客户为中心，而不是以某个客户群为中心，高端客户群和低端客户群都要兼顾。低端产品在市场上拥有广泛的群众基础，如果企业在发展规划时放弃低端产品，或者放弃对低端产品的改造，不顾低端产品客户的体验，那么企业也将失去这一市场。
因此，任正非强调，华为在争夺高端市场的同时，千万不能放弃低端市场。他说道：“我们现在是‘针尖’战略，全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果让别人占据了低端产品市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”
克里斯坦森的《创新者的窘境》中谈到一些大公司之所以会被颠覆，就是因为企业一直在往高端走，商业模式、成本结构也在往高端走，往高附加值走，最后被颠覆了。大公司把低端市场让出来以后，新进入的企业在低端市场上站稳了脚跟，建立了牢固的商业模式。大公司不是一夜被颠覆的，而是有一个过程，这个过程最早出现在低端市场被当作“瘦狗”放弃的时候。从西方的资本市场来看，上市公司做业务整合，放弃低端的不赢利的业务或者利润低的业务，会提高其股票价值。从利润的角度来看，似乎应当放弃这些业务，但问题就在于，这些产品或业务所服务的客户群应不应当放弃。波士顿矩阵的根本缺陷，就是建议把“瘦狗”放弃掉。
尽管华为研发和销售低端产品，但这并不意味着低价格、低质量。任正非表示，华为的低端产品要做到高质量、标准化、简单化、生命周期内免维护化。如果只研发和销售低质量的低端产品，对企业而言，不仅会阻碍它的战略进攻，而且会影响企业的品牌信誉度。
在大流量数据时代，品牌影响力是由多方面的因素决定的，不单单是由原来的产品和服务质量决定的，因此企业的管理方式也要相应地发生变化。任正非说：“我们要建立起大质量体系架构。过去，我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。”
围住山脚形成一道防火墙
任正非在消费者业务2015年年中沟通大会上提出，华为手机的战略是：“低端产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。”正如任正非所说，目前手机市场的强者很多，尽管华为也是强者之一，但还称霸不了世界，还要继续摸索市场，从而找出最佳的发展模式。
任正非说：“对品质入门级产品要保持信心，一是保障了公司未来攻克战略高地的成功；二是品质入门级产品同样可以赢利。如果只给攻山头的部队重奖，不奖励围城打援的部队，那我们把围城打援的部队拆了，让攻山头的部队被包围吗？这样肯定不行。所以，我们品质入门级产品的策略就是‘标准化、简单化、生命周期内免维护化’，团团围住山脚形成一道防火墙。
“品质入门级产品是不是完全低利润的呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降，人家降，我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用得很好，不也是成功吗？所以不要妄自菲薄。”
华为没有放弃低端产品，在华为品牌走向世界的同时，又分离出了“荣耀”品牌，定位年轻、时尚的客户群。这样一来，在整个手机终端的定位上，华为就在服务低端客户方面建立了一道防火墙，提防类似小米等新创企业的冲击。
华为手机刚开始进入市场时，和国内其他竞争对手一样，大部分业务集中在中低端产品上。随着国产手机的竞争激烈化，华为为了扭转销售状况不佳的局面，开始向中高端市场进攻。
经过华为人的努力，华为P系列和Mate系列在市场上获得了好评，成功打开了中高端市场，使华为的市场占有率大幅度提升，进而扭转了不利的局面。
在中高端市场获得成功的同时，华为也在思考如何在低端市场上获得成功，这样才能全面覆盖客户群，让更多的客户体验到华为的产品。为此，华为在2016年推出了主打线下市场，专为注重颜值的年轻消费群体设计的Nova系列手机；此外，华为还开发和推出了千元机市场的“畅享”系列等。
早在2013年12月，华为将“荣耀”品牌独立出去，作为专门的电商品牌，主要针对中低端产品客户，与小米等品牌竞争。
“荣耀”的独立运作和精准的客户定位，使这一产品在市场上大获成功。2014年，华为推出了“荣耀6”“荣耀6plus”，年销量超过了2000万部。在产品获得成功的同时，华为也不忘改进产品，以满足客户不断变化的需求。2015年6月30日发布的“荣耀7”“荣耀7i”又收获好评。“荣耀”品牌到2015年的销量已经达到了4000万部。
2016年全年，华为手机以7660万部的出货量排在中国智能手机市场第二位，以微弱差距落后于深耕三四线城市及农村市场的OPPO。2017年第一季度华为强势出击，出货量近2100万部，市场份额达18%。这一次，华为压过劲敌OPPO，坐上了中国智能手机市场冠军的宝座。
华为对手机市场的精准定位，使其在市场上获得了成功。在占领中高端市场的同时，华为也始终坚守低端市场这块阵地，不让其他竞争对手有机可乘，满足多层次的客户需求。
从低端开始，同时也用高质量的产品为低端市场提供服务，这也体现了华为一直践行的“以客户为中心”的理念。
把低端产品做得像“钞票”一样
市场竞争是残酷的。大企业放弃低端产品后，小企业就会趁机占领低端市场，等这些小企业站稳脚跟后，下一步的竞争对手就是那些曾经放弃低端市场的企业。在竞争中，谁拥有的客户数量多，谁就能成为赢家，大企业也可能在一夜之间被颠覆。因此任正非强调：“华为既然想在高层网上获得胜利，低层网上即使没有利润，华为也要干，低端产品的低成本、高质量不是退缩，而是调整主攻方向。”
但是，在做低端产品时，由于生产成本等原因，技术和配置无法与高端产品相比。这就给很多想坚守低端产品市场的企业出了一个难题，即低端产品如何满足客户的个性化需求。因此，在经营企业的过程中，企业家常常会遇到这样的问题：当客户的利益与企业的利益发生冲突时，该如何选择？
华为首席管理科学家黄卫伟认为：“华为过去的成长是以快速响应客户的定制化需求为特性的，这是被大公司忽略和放弃的需求，华为从这里‘乘虚而入’，但是这个模式不适用于今天。任总把研究与开发在组织上划开了，就是为了防止研究和开发贴得过紧，使研发的目标短期化，使战略资源消耗在非战略点上。这样划开以后的弊端就是，对低端的或者个性化的小批量的客户需求，难以用过去的方式去满足。因此，在转型的时候，市场上感觉到不适应。这个问题怎么解决？就是要用标准化、简单化、生命周期内免维护化的产品，来解决低端客户的个性化需求。客户的个性化需求有许多不是本质的需求，只是一种临时性、偶然性的需求。最典型的就是以前华为需要投入大量的人力、物力进行不同版本的产品研发，而购买这些不同版本产品的人却很少，华为因此浪费了不少的精力。但对当时的华为来说，只能选择这样的做法。因为当时公司的指导思想、生存方式就是这样的，一些大的合同，以公司当时的品牌和市场地位还拿不到。”
以客户为中心并不意味着要响应所有客户的需求，企业应该要学会用标准化、简单化、生命周期内免维护化的产品来满足客户的个性化需求，从而来平衡企业与客户之间的利益。
那么，什么是标准化、简单化、生命周期内免维护化的东西？任正非说：“钞票就是标准的，不需要维护的。”因此，企业在做低端产品的时候就要像做钞票一样，在流水线上进行大规模的生产，而低端市场客户的个性化需求则需要企业来说服客户，让他们认识到这种需求的局限性。这也就要求企业能够区分客户真正的需求及机会主义的需求，引导客户消费。