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（1）阿里巴巴国际站成长史
最近这几年，B2B成为资本的宠儿。然而，这样的一个风口行业，早在中国电商萌芽时，就已经出现。
1999年，马云怀着“让天下没有难做的生意”的梦想，在杭州的湖畔花园创立了阿里巴巴。确切来说，当时的阿里巴巴包含三个网站，一个是阿里巴巴中国站，一个是阿里巴巴全球华商站，还有一个是阿里巴巴国际站。中国站定位于国内贸易，最终演变成今天的1688.com；华商站面向全球华人，现在已经不知去向；国际站则随着中国对外贸易的发展，一路高歌，成为全球贸易中最具影响力的跨境电商B2B网站。
在创立之初，阿里巴巴在国内并无名气，却得到美国主流商业杂志《商业周刊》的关注。这或许跟阿里巴巴的商业模式有关：谷歌代表搜索模式，雅虎代表门户模式，eBay代表C2C电商模式，亚马逊代表B2C电商模式，刚成立的阿里巴巴则代表B2B电商模式。
虽然B2B电商模式并非阿里巴巴首创，但外界似乎很愿意将其作为B2B模式的代表。2000年6月，全球权威财经杂志《福布斯》将阿里巴巴（www.alibaba.com）评为全球最佳B2B站点之一，并位列综合类第一名。很快，马云登上《福布斯》封面。
这些对于阿里巴巴和马云来说，都是莫大的荣耀。这样的报道事件不仅是对阿里巴巴业务的背书，更是对阿里巴巴的免费宣传。在拿到日本软银的2000万美元后，阿里巴巴开始在全球范围内扩张：在上海、香港、伦敦和北美分别设立分公司，在硅谷成立研发中心。
全球化的架构，似乎对于阿里巴巴这样的B2B跨境电商平台企业必不可少。然而，阿里巴巴毕竟还是一家刚刚成立2年的创业型企业。以他们的运作能力，根本无法支撑这样的全球架构。此外，网络科技股的泡沫带来的纳斯达克崩盘，让马云感受到了资本的寒冬。
在这种环境下，阿里巴巴开始了战略转移，即“3个B2C”：Back to China，Back to Coast，Back to Center（回到中国，回到沿海，回到中心）。战线的收缩，意味着资源的集中。很快，阿里巴巴通过“中国供应商”
项目，开始盈利。阿里巴巴中国站也复制了这一模式，推出了“诚信通”。到2002年底，“中国供应商”和“诚信通”让阿里巴巴的盈利额达到百万元级别。
我们知道，现在阿里巴巴国际站的服务项目不是简简单单的“中国供应商”了，而是一系列的涉及信息、物流、金融等多领域的服务，包括出口通、金品诚企、外贸直通车（P4P）、顶级展位、信用保障、一达通、网商贷等。
服务的多元化，彰显的是阿里巴巴从“Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”的转型。“Meet at Alibaba”强调的是信息对接，也即将买方的采购需求和卖方的产品进行匹配；“Work at Alibaba”则是在原有的信息流服务基础上，增加对资金、物流、软件等层面的服务。
这一转型是马云在2004年正式宣布的。此后，马云请来了年轻的卫哲负责阿里巴巴B2B业务。2007年，阿里巴巴在香港上市，引来全球投资者追捧。这一年，阿里巴巴市值一度超过200亿美元，成为国内最大的互联网公司。显然，2007年是阿里巴巴B2B最为辉煌的一年。
好景不长，2008年金融风暴席卷全球。在全球经济严重下滑的这一年，中国的出口企业出现倒闭潮。作为全球领先的B2B 跨境电商平台，阿里巴巴面临严峻的挑战。最终，通过实施“乌云计划”“狂风计划”
，卫哲率领阿里巴巴成功度过了经济危机。
解决了外部的经济危机，阿里巴巴又迎来了内部的“诚信”危机。根据独立小组的调查显示，2009年、2010年两年间分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的中国供应商涉嫌欺诈。如此众多的骗子企业极大地损害了阿里巴巴平台在海外买家心中的形象，也损害了中国制造在全球市场的形象。这几乎触动了马云的底线，阿里巴巴B2B总裁卫哲引咎辞职。
在内部危机的这几年中，阿里巴巴B2B业务没有取得很大的发展。尤其是与淘宝、支付宝等业务相比，B2B业务几乎成了集团的鸡肋。市值方面，阿里巴巴也由巅峰时期的200亿美元跌至60亿美元。2012年，为了更好地与其他板块业务融合，阿里巴巴B2B进行了私有化改进，退出香港联合交易所。
实际上，马云对阿里巴巴B2B的私有化，更多是为2014年集团整体上市而规划的。从业务层面来看，阿里巴巴在2010年对一达通的收购，或许更令人关注。一达通是一家外贸综合服务企业，为出口企业提供出口代理、报关、退税、结汇、融资等服务。这些服务与阿里巴巴国际站结合，将加快阿里巴巴从“Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”的转型，甚至最终达到“Live at Alibaba”。
2015年，阿里巴巴与一达通正式推出“信保”业务，试图打造全球首个B2B跨境电商交易闭环。然而，交易闭环不是阿里巴巴国际站最终的战略目的。作为全球第一大B2B跨境电商平台，阿里巴巴要做的是一个外贸生态圈。
（2）阿里巴巴国际站的服务
从1999年至今，阿里巴巴国际站经历了多次变革。在这些变革的背后，往往涉及服务项目的调整，同时也意味着平台规则的变化。一路跟随阿里巴巴走来的出口企业，对此肯定深有体会。
下面的这张表，展示了阿里巴巴国际站重要服务项目的启动年份：
系统地来看，阿里巴巴国际站提供的服务无外乎六大板块：网站建设、买卖沟通、获取商机、交易保障、物流服务、增值服务。
在网站建设方面，阿里巴巴帮助出口商打造专属的国际网站。在这个网站上，出口商可以全方位展示企业相关信息，例如公司介绍、产品详情等。可能有些国外采购商会怀疑网站上的企业信息，为此，阿里巴巴提供实地认证服务，通过第三方专业机构对出口商进行实地验厂，以确保其展示的信息真实可靠。此外，出口商还可通过“数据管家”了解所处行业的买家偏好情况，并对自身网站进行全方位诊断。
在买卖沟通方面，阿里巴巴的TradeManager能够让买方和卖方进行即时通讯。实际上，TradeManager就是阿里旺旺的国际版。目前，Trade-Manager已经集成了实时营销、商机管理、数据分析等多个模块内容。例如，在“商机管理”中心，买卖双方可以在线处理订单，包括订单流入、订单沟通、订单支付、物流进度等。另外，为了满足外贸人移动办公的需要，阿里巴巴还推出了“阿里卖家”APP，涵盖新询盘实时提醒、新RFQ实时提醒、TradeManager实时在线等功能。
在获取商机方面，阿里巴巴提供采购直达、多语言市场、在线批发服务。“采购直达”即RFQ（Request for Quotation），指海外买家主动填写采购信息，以委托阿里巴巴平台寻找合适卖家。RFQ让买卖双方的匹配更为高效，已成为出口商获取订单的重要入口。“多语言市场”是独立于阿里巴巴英文站的一系列小语种网站，包括西班牙语、葡萄牙语、法语、俄语等主流语种。在英语市场竞争异常激烈的今天，小语种市场成了出口商拓展业务的新蓝海。“在线批发”是阿里巴巴为了满足后金融危机时代下的订单碎片化需求，为中国供应商打造的一站式批发和在线交易平台。对于大型出口商，这种小额贸易可以用来消化库存；对于小企业，尤其是那些做B2C出口的卖家，在线批发成了一个新的业务增长点。
在交易保障方面，阿里巴巴针对小额在线贸易提供在线支付服务，即Secure Payment（原来的名称为“Escrow”）。当然，阿里巴巴在交易保障方面的服务，最为重要的是一达通提供的外贸综合服务和信保服务。前者为出口商提供低成本的通关、结汇、退税及配套的物流、金融服务，后者将交易线上化，为买家提供额度内的退款保障。
在物流服务方面，阿里巴巴提供海运、空运、陆运及快递服务。以前，这些服务是集成在阿里巴巴国际站上的。在全资收购一达通后，物流服务集成在“一达通国际物流平台”。
在增值服务方面，金品诚企、外贸直通车（P4P）、顶级展位及金融服务是重点。金品诚企是在出口通的基础上，增加由第三方专业认证机构提供的企业能力评估报告、主营产品认证和验厂视频服务。外贸直通车跟国内淘宝直通车类似，为出口商提供关键词竞价服务，并按点击收费。顶级展位则是关键词搜索排名最靠前的广告位，主要针对热门关键词开放。至于金融服务，阿里巴巴推出的产品有信融保、赊销保、退税融资、信用保障极速贷款、一达通流水贷等，完整覆盖出口贸易不同阶段中的资金需求。
以上六块服务，涉及支付、融资、物流、营销、数据、报关等多个方面，构成了一个小型的外贸生态圈雏形。从这个雏形出发，阿里巴巴正向更大的生态圈迈进。
（3）关于阿里巴巴国际站的一些争议
似乎从阿里巴巴成立开始，就一直伴随这样的一种疑问：到底要不要做阿里巴巴？
在一开始的时候，中小外贸企业不信任阿里巴巴，是因为阿里巴巴太小，没有流量，无法给企业带来订单；后来，中小企业不信任阿里巴巴，是因为阿里巴巴上的供应商太多了，竞争非常激烈，带来的订单量不及投入的平台费。
因此，尽管阿里巴巴国际站越来越大，争议却始终不断。圈内流传这样的一个段子：
业务经理（指阿里巴巴的地推人员）在BOSS（指外贸企业老板）面前跑火车，这个怎样那个怎样，哪家企业去年业务量多大，老板买了跑车。
然后BOSS 呼吸加速，心跳加快，一冲动就续费、加价。然后招业务员，3000块一个月，开会，工作。
然后没效果。
然后，客户经理来，指着业务员说，操作应该这样应该那样，哪家企业去年业务量多大，老板买了跑车，多去参加培训。
然后没效果。
然后，客户经理来……
然后，年底入不敷出。
BOSS考虑要不要续费……
然后阿里又改规则，天花乱坠，五花八门，然后发动业务经理挨家挨户推销。
从“出口通”到“金品诚企”，从RFQ免费到收费，从“固定排名”到“外贸直通车”、“顶级展位”，从基础外贸综合服务到“信用保障”，阿里巴巴国际站不断变化的规则，成为不少中小企业不能承受之重。甚至有人还放出阿里巴巴的“阴谋论”，认为阿里巴巴未来要自营，成为中国最大的贸易公司，进而控制工厂……
那么，我们应该如何看待这些争议呢？
首先，“阴谋论”是不可信的。我已经多次强调过，阿里巴巴要做的是一个外贸生态圈，不是一台简简单单的赚钱机器。这是一家伟大企业的格局决定的。要知道，阿里巴巴早就过了“生存”阶段。因此，阿里接下来布局的，都是往“共生”阶段发展。生存往往意味着干掉对手，践踏他人，从而获得商业利益；共生则是生态圈概念，构建一个上下游及横向利益体相互协作的生态环境，成为一家受人尊敬的公司。对于一家有梦想的企业来说，“受人尊敬”比赚钱更重要。原因很简单，打造一个相互协作的生态系统，挣钱是“分分钟”的事情，而且还能获得合伙伙伴的尊重，何乐而不为？
其次，平台规则变化是需要适应的。过去的十多年中，阿里巴巴国际站的规则持续在变。确实，对于出口商来说，适应任何一项新规则都需要额外投入成本。然而，我们的出口商也应该认识到，平台对规则的修改，往往也不是随意进行的，而是为了平台自身的健康发展而做出的。要知道，平台本身也存在发展的瓶颈。要突破这些瓶颈，往往需要进行内部调整和创新，以获得可持续增长。实际上，除了阿里巴巴国际站，我们所看到的eBay、亚马逊等平台，都是持续不断调整规则的。作为出口商，聪明的做法是快速学习新规则，尽快适应新的平台环境，将平台的每次调整视为超越对手的机会。
最后，多条腿走路是可取的。有不少出口商，除了线下展会外，只知道阿里巴巴国际站。在他们眼里，阿里巴巴国际站就等同于跨境电子商务。如果是以一种专注的精神来做阿里巴巴，那也无可厚非。毕竟，阿里巴巴国际站已然是全球第一大B2B跨境电商平台。不过，在我看来，多条腿走路总是没错的：除了阿里巴巴之外，还有环球资源、中国制造网等平台；除了B2B平台外，还有自建站群进行SEO/SEM推广的；除了自建站外，还有Facebook、LinkedIn等社交网站推广；除了社交网站推广外，还可以尝试YouTube视频营销……总之，阿里巴巴国际站不是唯一的线上获取客户的方式。多开辟一个渠道，便多一种赢得客户的可能性。
因此，对于广大的出口商而言，完全没有必要参与到这些争议中。用省下的时间，去研究平台新规则，去开拓平台之外的营销渠道，才是聪明商家的选择。
（4）阿里巴巴国际站的未来
毫无疑问，在过去的十多年发展历程中，阿里巴巴国际站以买卖信息撮合为主。2015年3月，阿里巴巴与一达通正式推出“信用保障”服务。从此，阿里巴巴国际站从跨境电商B2B信息平台向跨境电商B2B交易平台转型。
在业内，我们通常把信息撮合时期称为“跨境电商1.0时代”，而在线交易时期则称为“跨境电商2.0时代”。对于国内零售电商来说，从信息平台到交易平台，只需补充一个第三方支付工具（例如支付宝）。对于B2C跨境电商来说，要实现在线交易，也只需补充一个跨境第三方支付工具（例如PayPal）。然而，对于B2B跨境电商来说，要从信息平台转型成为交易平台，则没那么容易：一方面，B2B跨境电商涉及繁杂的关务流程，平台需要耗费大量人力物力去处理；另一方面，B2B跨境电商涉及大额贸易，平台难以单独承担潜在的违约风险。由此，我预计阿里巴巴国际站在未来的几年将持续处于交易平台转型期。
一旦阿里巴巴国际站完成向B2B跨境电商2.0时代的转型，也即成为一个真正的在线交易平台，那么，买卖双方的交易数据将不断地沉淀下来。当数据达到一定程度后，阿里巴巴将迈向B2B跨境电商3.0时代：大数据时代。
关于数据，马云曾多次强调，未来最大的能源不是石油而是大数据。显然，阿里巴巴国际站的未来也会仅仅跟随创始人马云的预判，向DT（Date Technology 数据技术）时代靠拢。
B2B跨境电商平台的演化历程
那么，在3.0时代的阿里巴巴外贸平台，大数据将如何发挥作用呢？
对于出口商来说，数据意味着信用，而信用可以带来财富。在过去，出口商线下交付，所有的历史交易数据没有以一种公开、公正的方式展现出来。在这种情况下，出口商难以取信于银行，因此无法获得贷款；出口商也难以取信于海外买家，因此需要付出更大的努力来获得订单。然而，在3.0时代的阿里巴巴国际站，出口商过去的交易数据都沉淀在平台上，其中还包括买家的评价。这样，银行可以根据其交易流水进行相应的信用评估，进而无抵押放贷给出口商；海外买家根据出口商的交易数据、评价数据，可迅速了解出口商实力，进而快速下单。这些都是数据的价值所在。
对于海外买家来说，依靠平台数据，可以降低采购成本，并提高采购效率。没有平台的真实数据支撑，海外买家无法在线全方位了解出口商实力。结果是，买家常常需要跨国进行实地考察，不仅耗钱，而且耗时。有了大数据，海外买家甚至不需要跟出口商见面就可以大胆下单采购。这将显著提高买家的采购效率，降低沟通成本。
对于服务商来说，数据可以产生更高价值的服务。例如，提供出口信用保险的企业，可以根据客户的历史数据来设定费率；再如，银行根据出口商的交易量来设定贷款金额和利率。
当出口商、海外买家、服务商都从大数据中挖掘到价值后，作为平台方的阿里巴巴，将成为一家“能源”公司，售卖各种“数据能源”。这个时候的阿里巴巴国际站，将不再是简简单单的一个平台，而是一个融合了出口商、采购商、银行、货代公司、保险公司、物流公司、营销公司等主体在内的外贸生态圈。
此外，阿里巴巴国际站正在大力开发海外供应商，并引导中国的进口商到国际站进行采购。当中国与海外的双向进出口贸易发展起来后，阿里巴巴将把海外供应商推广给海外买家，以此形成多边国际贸易。
那时，一家真正的全球性B2B跨境电商企业便诞生了。
想必没有多少人知道，环球资源是上世纪70年代成立的。这家外贸B2B领域的老牌劲旅，已经走过四十多个年头了。通过这个平台与中国人做生意的老外常常开这样的玩笑，“我在还不知道中国的时候，就知道环球资源了”。
创始人韩礼士是个美国人，据说也是犹太人。早在1965年，23岁的韩礼士就来到亚洲闯荡。他有幸遇到了《The Importer》杂志创始人Ray Woodside，后者将他引入贸易媒体行业。1970年，韩礼士从《The Im-porter》离职，并创办了自己的公司Trade Media Limited。次年2月，《Asian Sources》正式创刊成立，这就是环球资源的前身。此后的十几年，韩礼士带领《Asian Sources》两头扩张：在供应端方面，韩礼士推出了电子产品、硬件、电子配件、礼品家居、电脑、服饰配件等多个细分行业的贸易杂志，极大地丰富了《Asian Sources》产品线；在销售端方面，韩礼士于1977年和1979年分别在美国芝加哥、荷兰阿姆斯特丹设立了发行推广部门，以扩大《Asian Sources》在北美和欧洲的知名度。
就这样，《Asian Sources》很快成为连接东西方贸易的桥梁。富有戏剧性的是，韩礼士在1981年收购了自己的老东家《The Importer》。到上世纪80年代，《Asian Sources》已经是贸易期刊中的领导者了。尽管如此，韩礼士却不断革新：1989年，收购TMS Exporter 公司，进而开发自己的电子贸易EDI软件；1991年，自主开发了订单管理软件；1992年，利用Oracle 软件和Unix硬件，开发了一套可以整合广告主、读者、编辑的关系数据系统。更为重要的一项革新发生在1995年，韩礼士推出了电子商务平台Asian Sources Online。要知道，全球电子商务的两大巨头Amazon和eBay也是在1995年诞生的，而马云领导的阿里巴巴直到1999年才启动。可见，韩礼士很早就看到了电子商务的潜力。同样是在1995年，韩礼士还推出了Asian Sources 光盘版（CE-ROMS）。这样，Asian Sources构成了由电子商务、光盘、杂志三合一主导的贸易媒体社群。这在当时的贸易领域，绝对是遥遥领先的。
1999年，Asian Sources更名为Global Sources，也即今天的环球资源。这次更名，彰显了韩礼士更大的商业梦想：不仅要做亚洲的，还要做全球的。2000年4月，环球资源登录纳斯达克，成为亚洲第一家上市的B2B电商公司。环球资源知名度大增，其电商网站迅速累积了数十万名专业采购商。
上市后的环球资源，除了继续加大电商方面的布局外，还将触角伸向线下展会。2003年12月，环球资源首次在上海举办“环球资源采购交易会”
（China Sourcing Fair）。之后，这个展会分春季和秋季，一年举办两次，并按行业进行了区分。尽管在中国，广交会是历史最悠久、海外知名度最高的展会，但环球资源的展会主要专注在电子产品领域，同样取得了不错的发展。也许为了方便海外买家参展，2006年环球资源将展会移师香港。每年春季和秋季，在毗邻香港机场的亚洲国际博览馆，来自140多个国家和地区的数万名专业买家都会来参加环球资源展。如今，这个展会已经是全球最大的电子产品展了。
对于展会，环球资源持续扩张：在展品类目方面，由一开始的电子产品、礼品、家居品类，扩展到服装、配饰、母婴等更多品类；在展会形式方面，除了普通的交易展之外，还开创了“大买家专场采购会”（Private Sourcing Events）和“线上采购交易会”（Online Sourcing Fairs）；在展会地点上，不仅在中国开展，还将China Sourcing Fair带到孟买、约翰内斯堡、迈阿密、圣保罗、雅加达等地。从业绩来看，环球资源有一半左右的收入来自展会。可见，展会已经成为环球资源的支柱业务。
环球资源在展会上的成功，一定程度上弥补了其与阿里巴巴竞争的尴尬。尽管环球资源早在1995年就开始从事电子商务了，但依旧被后来者阿里巴巴赶超。如下图所示（深色代表阿里巴巴，浅色代表环球资源），与阿里巴巴高达数亿次的日均流量相比，环球资源只有可怜的几百万次日均访问量。
在注册买家方面，阿里巴巴也是远超环球资源。
环球资源在电商方面落后于阿里巴巴的原因很多。从竞争对手方面来看，阿里巴巴在马云的领导下，异常高调，利用强大的地推团队获取供应商资源，并大手笔从谷歌等渠道购买流量。从自身来看，环球资源在过去的十多年中将主要精力放在展会业务上，此外，作为纳斯达克的上市公司，在业绩的压力下其不可能大手笔在电商业务“烧钱”。这样，环球资源赶了个早集，却错失了B2B跨境电商发展的最好时机。
在同业合作方面，环球资源也没有取得多大效果。2005年，环球资源与eBay合作，推出环球通（Global Sources Direct）服务，但最终这个产品并没有给公司带来多少业绩。2006年，环球资源与慧聪联盟，然而却在短短一年半后散伙。
幸运的是，环球资源凭借这么多年的积累，借助“杂志+展会+电商”方式，走出了一条与阿里巴巴等其他平台不一样的发展模式。在韩礼士看来，这个行业最重要的就是“信任”。展会上双方可以面对面交流，且可以看到产品实物，信任感容易建立，但毕竟很耗时间和金钱；电商平台虽然能够高效率整合大量信息，但在虚拟世界中，双方很难彼此信任。因此，环球资源下一步的发展战略，就是依靠自身在展会和电商的双重优势，将二者整合在一起，形成线上线下互动的局面，最终帮助买卖双方高效率地建立信任。
从规模上来看，环球资源并非行业领导者。但是，如果我们从杂志、电商、展会的多元业务组合来看，环球资源是绝对的“王者”。只是，这位“王者”有些低调罢了。
商业活动中，无论是创业还是守业，都不容易。在这个商业环境快速变化的年代，企业家们时刻处于危机的侵袭中。
1996年，沈锦华创立焦点科技；1998年，焦点科技旗下的中国制造网上线。然而，这家比阿里巴巴还早一年上线的跨境B2B网站，扩张地并不快。其中的一个关键因素，是资金。阿里巴巴早在成立的当年，就拿到了高盛等一批投资银行的500万美元天使基金。之后，在2000年初，孙正义的软银又投资了阿里巴巴2000万美元。与此形成鲜明对比的是，焦点科技仅在2000年初拿到上海天伟投资的680万元人民币。一直未能盈利的中国制造网，在2001年至2003年期间陷入危机。据说，这期间沈锦华曾向朋友借钱发工资。显然，沈锦华碰到了很多互联网创业者都会遇到的创业危机。
转机出现在2003年初。当时，一个浙江客户特意赶到南京，向沈锦华当面表示感谢。原来，通过中国制造网，他在过去几年挣得了2000多万元利润。这事对沈锦华触动很大。要知道，他辛辛苦苦打造的平台，帮助了客户出海挣钱，自己却持续亏损。2003年年底，沈锦华推出“中国供应商”会员服务，决定开始收费。没想到，这么一个简单的盈利模式，立即让中国制造网扭亏为盈。
有了利润，意味着中国制造网度过了创业危机。之后，伴随着中国外贸红利的持续释放，中国制造网迎来了高速发展期。2009年12月，焦点科技成功登陆深交所中小板，原计划募集3.12亿元，最后居然募集了12.34亿元。超募近300%，可见二级市场投资者对中国制造网的热衷。
然而，对于这十几亿的资金，沈锦华却一直没有充分利用。结果，焦点科技每年的利润中，有好几千万来自银行理财产品的利息收入。对此，很多投资人认为沈锦华的经营方式过于保守。从业绩财报来看，焦点科技确实表现得非常糟糕。
如下图所示（单位：亿元），我们将2011年至2015年焦点科技的营业收入和净利润进行了分析。为了更准确、更真实地反映公司主营业务（中国制造网）的情况，此处的净利润采用年报中“归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润”。很明显，在收入方面，焦点科技在2011年至2013年有略微增长，之后就停滞不前，保持5亿元左右的规模；在利润方面，自2011年以来，连年下滑，2013年还有9900万，2014年下降为2700万，2015年则仅剩50多万。由此可见，焦点科技再次处于危机中。如果说上一次沈锦华碰到的是“创业危机”，那么，这次应该是“守业危机”。
究其原因，还是焦点科技的主要业务“中国制造网”出了问题。我们知道，2008年金融危机后，全球需求疲软，中国的外贸整体形势也愈发严峻。因此，中国制造网也很快步入发展瓶颈。我们统计了下自2010年以来中国制造网的外贸收费会员人数，如下图所示：
可以看出，在这六年期间，收费会员数一直在12000名左右，没有任何显著增长。由于焦点科技的大部分收入来自会员收费，这也使得其整体业务收入在这些年几无增长。
针对中国制造网的这次危机，沈锦华开出了转型“药方”：改变单纯依靠线上信息平台收取会员费的服务模式，把服务拓展到线下，并打造外贸综合服务商。具体来看，中国制造网推出了三项重要的新服务：
一是设立焦点进出口服务有限公司，为中国制造网的客户提供报关报检、船务物流、订单融资、退税结汇等一站式服务。显然，这是中国制造网模仿阿里巴巴，以打造自己的“一达通”。对于中国制造网这样的跨境B2B平台来说，推出通关、结汇、退税等外贸综合服务，可以充分利用平台的客户资源，挖掘最大的商业价值。当然，这对于平台上的出口商来说，也能从集约化的服务中获利。
二是在美国设立品牌孵化公司InQbrands Inc.，帮助出口商在美国进行本地化的营销活动。对于中国的中小外贸企业或工厂来说，最缺的就是品牌。而品牌化的运作，需要本土化的运营配合。针对这个痛点，中国制造网将此前在美国设立的子公司Focus Technology（USA）Inc.升级成为InQbrands Inc.，为中国企业提供行政、物流、仓储、客服、展示、市场等本土化服务。
三是收购美国商品直发服务平台Doba.com，帮助中国出口商拓展海外分销渠道。Doba.com是美国主要的Drop Shipping服务平台之一，拥有数十万家零售商资源，并打通了Amazon/eBay/BigCommerce/Sears/Shopify等知名购物平台。中国制造网平台上的出口商，可以通过Daba.com将商品分销给美国各类零售商，进而扩大销量。
全球外贸形势的变化，逼迫中国的制造业转型，也逼迫中国的B2B跨境平台转型。以上三块新服务能否最终帮助中国制造网度过危机，我们不得而知，但至少，我们看到了沈锦华面对第二次危机的努力。
这是中国制造网的自我救赎，也是一个民营企业家的自我救赎。
2016年2月，一家叫“广州环球梦”的电商公司低调挂牌新三板。如果不仔细看的话，很多人都不会知道，这家公司原来就是跨境B2B行业内的知名平台——环球市场。
实际上，环球市场之前是伦敦证券交易所AIM板的上市公司。从大名鼎鼎的伦敦证交所退市，再到国内新三板挂牌，环球市场显然有说不出的苦衷。很明显，国外资本市场并不看好环球市场的模式。
与阿里巴巴国际站、环球资源、中国制造网一样，环球市场也是一家匹配中国供应商和海外买家的信息网站。在1995年刚成立的时候，环球市场和广交会合作创办会刊，并将企业资料光盘带去参展。1997年，环球市场建立中国企业网，正式启动跨境B2B电商业务。1998年，环球市场远赴德国参加法兰克福国际消费品博览会，成为中国第一家到国外参展的B2B网站。
随后几年，环球市场面临与阿里巴巴等对手的激烈竞争，逐渐陷入困境。创始人凌风对此进行了深度思考，并找出了一条差异化竞争的道路。原来，中国的制造商们良莠不齐，有的企业诚实守信，有的企业则坑蒙拐骗。当环球市场不设门槛将其全部纳入平台进行推广时，优秀的中国供应商往往受到挤压，利益受损。面对这些鱼龙混杂的供应商，海外采购商也不得不花更多的时间和成本进行甄别。有的采购商在被一些劣质供应商欺诈后，甚至干脆不再从环球市场平台进行采购了。为了保护优质中国制造商、海外采购商的利益，也为了确保环球市场能够持续健康经营下去，凌风决定做减法，专注服务那些优质的中国制造商。
那么，怎么从几千万家制造商中区分出那些优质供应商呢？环球市场向买家进行调研，了解了买家在选择供应商时最关心的要素，并据此建立了八项量化标准。这就是GMC的由来。
2005年，环球市场正式推出GMC标准，并由专业第三方机构德国莱茵TüV及美国UL进行实地认证。只有通过认证审核的优质制造商才能成为环球市场的会员，并获得GMC认证标志及证书。根据环球市场的调查，中国拥有多达4200万家供应商，但真正达到GMC标准的，仅十万多家。环球市场的这次转型，就是将目标对准这十多万家优质制造商，通过为他们服务来构建自身在B2B跨境电商市场中的独特定位。
环球市场的这次转型是明智的。我们知道，2010年前后，由于对供应商审核不严，阿里巴巴国际站发生了群体性的“中国供应商欺诈国际买家”事件。环球市场的GMC标准准入机制，则很好地预防了类似事件的发生。GMC，已经成为环球市场与阿里巴巴等B2B平台竞争的核心法宝。
2006年，环球市场获得纳斯达克上市公司九城数码关贸500万美元的投资。之后，在2008年，国际知名机构集富亚洲联合私募基金巨头NIFSMBC等机构，向环球市场注资3000万美元。有了资本的介入，环球市场收购了TradeEasy.com和Marketplace两家香港B2B公司，意图打包赴美上市。遗憾的是，一场突如其来的中概股危机，让环球市场在2011年的纽交所上市计划一拖再拖，最终不了了之。2012年，环球市场转向门槛更低的伦敦证券交易所，并顺利挂牌上市。然而，环球市场只从欧洲的投资人手中融到1亿元。同样是在2012年，阿里巴巴却从香港退市，这让外界普遍不看好B2B模式。显然，环球市场的遇冷，与阿里巴巴的退市有很大关系。
不管外界如何看，环球市场终究还是凭借GMC认证挺过来了。目前，整个平台的认证供应商稳定在3万多家。相对于2010年时的1626家，显然有了大幅的提升。在买家端，环球市场的注册买家超过150万名，活跃买家也有87万多名。然而，如果我们从最近几年的动态数据来看，环球市场其实处于发展瓶颈期，并出现了一定程度的衰退。
如下图所反映的，从营业额来看，环球市场在2013年、2014年维持在1.5亿元，但2015年下滑至1.09亿元；从GMC会员数来看，最近几年的会员数一直在3万多家，并没有大幅的增长。在我看来，环球市场遇到的挑战也是行业遇到的挑战：一方面，中国贸易持续疲软，出口增速下滑甚至出现负增长；另一方面，贸易碎片化趋势增强，B2C模式的跨境电商正在蚕食B2B的市场份额。
GMC会员数
面对挑战，环球市场展开了GMC之后的再次转型。针对B2B的信息撮合业务，环球市场大胆改革，将“会员费”模式改为“按询盘数付费”模式。就像Google AdWords一样，广告主只有广告链接被点击后才支付费用，环球市场的供应商也只有在得到买家询盘后才支付费用。可以说，按询盘付费的新模式，是环球市场对Google AdWords模式的移植创新。针对B2C模式的崛起，环球市场结合自身的工厂资源，推出M2B2C业务。也即，中国制造商（M）将产品信息上传到环球市场平台，再分销给B2C平台的卖家（B），由这些卖家将产品销售给海外消费者（C）。其中，中国制造商可将产品寄存于环球市场的仓库中，由环球市场统一根据订单来配送。从本质上来看，环球市场的M2B2C模式就是业内普遍的BBC分销模式。然而，对于环球市场来说，这一模式不仅盘活了现有的3万多家优质制造商资源，而且让其搭上了B2C跨境电商模式的快车。
环球市场最终能否转型成功，我们并不确定。面对外部的种种挑战，环球市场已然是过河卒子，只能向前，不能后退。
2014年9月，在创立10周年之际，敦煌网迎来了D轮数亿元融资。
一家互联网电商企业，熬了10年，继续融资，这显得很不寻常。背后的坎坷故事，估计只有其创始人王树彤知晓。早在创始初期，敦煌网就面临融资难题。我曾在《揭秘跨境电商》一书中这样描述：
2005年5月，北京北三环牡丹园附近，一个温婉美丽的女子坐在办公室里，焦虑地等待一笔投资款的到账。然而，承诺好的投资终究还是没有按时到账。她急忙打电话询问，电话中她听出对方口气不对，于是立即飞往深圳。不料，投资方已经决定不再合作，她只好告辞作罢。此刻，南方初夏的大雨正侵袭深圳。虽然没有被雨淋到，但她的心，早已“拔凉拔凉”的了。
不过，敦煌网最终还是挺过来了。在D轮之前，敦煌网获得的投资累积超过3亿元。再次融资，或许是IPO的前兆。看来，投资人很看好敦煌网的模式。而谈到敦煌网的模式，我们得从2005年说起。
当时，很多人没有看懂敦煌网的模式，认为其与阿里巴巴国际站一样，并有人称王树彤为“敢挑战马云的女人”。实际上，二者有很大的差别：阿里巴巴是一个信息平台，通过集中大量的出口商家，让海外买家能够轻易找到自己的供应商，其盈利来源于卖家的会员费；敦煌网是一个交易平台，通过连接国内卖家和国外买家，线上促成交易并在线完成支付，其盈利来源于交易额佣金。二者虽然都是B2B跨境电商平台，但阿里巴巴针对的是“大B”，也即那些几十万美元的大订单。敦煌网针对“小B”，订单额几十到几百美元不等。从这可以看出，王树彤并没有“挑战”马云，而是在马云统治的B2B跨境电商市场上，找到了一个未被人发觉的新模式。
遗憾的是，这个新模式并未引起很多人的注意。我们知道，2005年左右，中国的传统外贸欣欣向荣。单靠广交会，出口商们就能收到大量海外订单。那时，已经成立六年的阿里巴巴国际站也处于高速发展期。敦煌网以小额批发的模式夹在其中，似乎显得有些另类：熟谙传统外贸的企业，大都在挖掘广交会的红利，而那些敢于尝试电子商务的外贸人，都跑去阿里巴巴开账户了。在大额外贸红红火火的年代，小额批发式的贸易显得很不受人待见。
模式没能获得业内认可，这使得敦煌网一开始很难招募到卖家。在这种情况下，敦煌网决定自采自销，也即自己从国内工厂或批发市场采购，再通过自己网站销售给国外买家。没想到，不到两年，敦煌网月成交额就高达80万美元。可以说，敦煌网用销量证明了小额批发贸易模式的可行性。这样，越来越多的出口商入驻敦煌网平台。为了坚持“小额外贸B2B批发平台”的定位，敦煌网于2006年8月砍掉自营业务，专注发展平台。
到了2008年，全球金融危机来袭，贸易碎片化成为一种趋势，这使得敦煌网迎来良好的外部发展契机。2009年，敦煌网交易额超过25亿元；2010年，这个数据增长到60亿元，翻了一倍多。2011年以后，敦煌网实现持续盈利。
然而，瓶颈也很快出现了。从内部来看，敦煌网的买家有相当一部分是个人，这使得整个平台更像一个B2C跨境电商平台；从外部来看，不管是模仿敦煌网起家的阿里巴巴速卖通，还是eBay、亚马逊、Wish等国外B2C跨境电商平台，都对敦煌网构成了严重的威胁。
显然，王树彤更愿意坚持B2B的模式。一方面，这是敦煌网一直以来的定位；另一方面，这可以避开跨境电商B2C平台的红海竞争。此外，跨境电商B2B行业的市场规模远远大于B2C，且更容易获得政府政策的支持。因此，最近这几年，敦煌网积极谋求向“中大额贸易平台”转型，努力提高客单价。
这种转型同时发生在卖家端和买家端。针对卖家，敦煌网建立B2B批发通道，并开通线下支付方式，以更好地服务大额贸易；针对买家，敦煌网根据购买力和活跃度将其分为D1-D6六个级别，以重点扶持那些采购金额大的企业级采购商。
除了向大额贸易B2B转型之外，敦煌网还努力摆脱山寨货的困扰，积极向品牌服务商迈进。2012年以前，跨境电商平台上充斥着各种侵权的假货、仿货。敦煌网也未能幸免，并最终被PayPal终止合作。显然，要想持久发展下去，中国的外贸企业必须要有自己的品牌。这对于平台方来说，意味着要为中国品牌产品出海服务。为此，敦煌网提出了“全球梦想合伙人”理念，并于2016年正式启动“寻找全球梦想合伙人”活动。这个活动评选的关键指标，就是产品的品牌理念。实际上，在敦煌网首页，已经有一个专门为品牌产品陈列的区域，即“Brand Zone”。
对于敦煌网来说，向中大额贸易平台转型和向品牌服务商迈进，都是正确的选择。做好了这两点，敦煌网将在跨境电商B2B平台的竞争中站稳脚跟。但对于王树彤来说，其个人还有更大的梦想。
自2011年以来，王树彤就一直活跃在APEC的舞台，不仅担任APEC工商咨询理事会（ABAC）代表，还担任APEC中小企业服务联盟企业家委员会首任轮值主席。在杭州G20峰会期间，王树彤作为二十国集团工商峰会（B20）中小企业发展工作组联合主席，参与了《B20政策建议报告》的制定。2016年8月，王树彤被推举为中国跨境电商50人论坛主席，将致力于带动中国跨境电商行业的整体发展。
在商务部前副部长魏建国的一次演讲中，他向台下听众问道：“你们认为，中国跨境电商的软肋是什么？”有人说是海外渠道，有人说是人才，有人说是货源，王树彤则认为是诚信和标准。王树彤的回答得到了魏部长的高度认可。可以看出，王树彤心里装的不仅仅是敦煌网的业务，还有整个中国跨境电商的国际话语权。
作为一位女性企业家，王树彤的格局之大令人钦佩。我们相信，她的坚持，换来的将不仅仅是敦煌网的成功，还有中国跨境电商力量的全球崛起。
这些年大龙网变化很大。
以前的大龙网是一家典型的B2C跨境电商企业，通过Dinodirect.com等独立网站将中国产品卖向全球。这段时间，大龙网凭借自身在技术、网络营销方面的优势后来居上，成立两年销售额就达数亿元。
现在的大龙网是一家B2B跨境电商企业，依托于线上线下平台，为中国的出口企业寻找海外商机。转型后的短短几年时间中，通过大龙网平台的交易额流水高达数百亿元。
显然，这是一家有故事的跨境电商企业。大龙网正式成立于2010年3月，创始人冯剑峰是一位连续创业者。早在1996年，冯剑峰就在北京创办了贝尔特克科技，该公司当时占据了70%以上的IP电话市场份额。后来，冯剑峰在日本、新加坡、加拿大游学，期间建立了Aimoo网络社区，连续三年进入北美网络论坛流量前五名。2005年回国后，冯剑峰继续在互联网领域创业，其创立的IGXE交易平台已发展成为全球虚拟货币交易前三强，年销售收入数亿元。可以说，冯剑峰不只是一个连续创业者，还是一个连续成功的创业者。
如此丰富的创业经历，也让他在创办大龙网时得心应手。在成立初期，大龙网就获得了北极光创投的投资。之后，大龙网分别于2011年和2012年拿到了海纳亚洲及新加坡淡马锡风和资本的投资。起初，大龙网和很多其他的跨境电商企业一样，构建自己的独立网站，以B2C零售为主营业务模式。2013年12月，大龙网提出3BC模式，也即B2B2B2C。3BC模式的提出，意味着大龙网启动了从B2C跨境电商企业到B2B跨境电商平台的转型。
如下图所示，在3BC模式中，第一个B是国内的制造商或贸易商，第二个B是大龙网。大龙网通过18985.com来对接国内制造商和贸易商。第三个B是国外批发商或零售商，大龙网通过osell.com来对接。最后，产品由国外的B销售给终端消费者。
之所以转型做B2B，是因为冯剑峰并不看好B2C跨境电商模式。在2016博鳌亚洲论坛期间，他甚至直言跨境B2C是个大骗局。冯剑峰认为B2C模式容易受到对方国家政策方面的制约，且无法解决最后一公里问题。对于每一种模式，不同人士有不同的看法，此处我们不进行辩论。从某种程度上讲，冯剑峰一针见血地指出了B2C模式最大的弊端。至于这个弊端是否会导致B2C模式无法持续发展，或许还有待实践的证明。
总之，冯剑峰放弃了大龙网的B2C模式，开启了B2B跨境电商平台的拓展之旅。在提出3BC模式之后，冯剑峰犹如一个思想家，又提出了一系列的概念。我们列举如下：
“移动互联网+外贸”：通过全球商人在线沟通交易APP平台“约商”（OSELL），将传统外贸搬到移动互联网上，让全球商人沟通无障碍。
“跨境电商O2O”：结合线上OSELL平台和线下海外体验馆，让中国的出口商和国外的采购商既可以线下洽谈，又能线上对接。
“网贸会”：移动电商时代下广交会的海外延展和补充。利用大龙网海外体验馆和移动在线服务平台，使外贸展会在海外落地。
“一带一路，百城百联”：在“一带一路”50个沿线国家开设线下体验馆，对接中国50个产业带城市。这样，国内产品可以放到国外贸易中心城市的体验馆进行展销。
“1+1+1”：跨境电商不是简单的互联网+，而是“1+1+1”，即“国内厂商+互联网+国外销售商”。
“三圈合一”：分别指中国的产能圈、跨境电商综合服务圈和国外的渠道圈。大龙网打造的跨境电商B2B平台，就是通过跨境电商综合服务圈将中国的产能圈和国外的渠道圈连接起来，形成“三圈合一”。
“海外仓2.0”：1.0版本的海外仓仅仅解决物流和海外仓储问题，2.0版本的海外仓则具备营销功能。大龙网的网贸馆，前面是展厅，后面是仓储，属于海外仓2.0模式。
“两国双园”：在两个国家同步打造跨境电商产业园，进而依托大龙网跨境电商产业生态圈将国内优势产业和国外网商需求连接起来。
这么多的概念让大龙网在宣传方面的声势很大，甚至《人民日报》都使用整版来报道大龙网。然而，在很多业内人士看来，大龙网似乎不够“务实”。实际上，如果我们仔细分析，可以很容易明白大龙网的战略。
在B2B跨境电商市场，要打造一个新平台，绝非易事。阿里巴巴、环球资源、中国制造网、敦煌网等都已经沉淀了十多年，大龙网要想突围，一定要寻找差异化的突破点。显然，大龙网看到了跨境O2O的机会。阿里巴巴、中国制造网、敦煌网都是纯粹的线上模式，环球资源虽然有线下的展会配合，但并没有与其线上平台进行很好的互联互通。大龙网的Osell.com，是一个对接买家和卖家的线上信息平台，同时运营着移动版的“约商”APP。与这个电商平台对应的，是大龙网在国内国外做的跨境电商产业园。在国内的跨境电商产业园，大龙网通过招商，引导出口企业入驻或者加入其样品中心，进而提供通关等服务；在国外，依托于海外精品体验馆（也称网贸馆），大龙网的本土化服务团队可为出口商提供税务、售后、法务、仓储、展会、营销等本土化服务。这样，中国的“产能圈”和国外的“渠道圈”不仅通过线上的Osell进行对接，而且通过线下的“两国双园”联通起来。不管是线上还是线下，大龙网两端连接的都是相同群体，因此这两个“O”（Online/Offline）是相通的，也即构成跨境电商O2O。
这样的模式，显然是作为后来者的大龙网出于差异化竞争而构建的。接下来，摆在冯剑峰前面的，是两个巨大的挑战：第一，这个模式是否有效？专业的展会和成熟的B2B电商平台已经聚集了大量的中国供应商和国外买家，大龙网的O2O模式无非是将中国供应商的样品常年摆到国外的核心贸易城市中。要想取得效果，恐怕还得看大龙网提供的售后、仓储、营销、法务等本土化增值服务。而这些增值服务，大龙网也还处于探索阶段。第二，就算这个模式有效，大龙网如何构筑竞争壁垒？要知道，海外设展示厅并不是一件难事，其他B2B平台随时都可以模仿跟进。而相对于其他平台，大龙网的线上Osell.com处于明显劣势。因此，不管冯剑峰的“思想”多么深刻，这两个实实在在的挑战都是他必须跨越的。
当然，很可能是我多虑了。作为创业者，冯剑峰只需坚定地走下去。大龙网若最终成功了，惠及的将不仅仅是冯剑峰本人，还有整个日渐衰退的中国传统外贸。
中建材和中材都是国字头央企，双方于2016年8月重组为中国建材集团。作为世界500强企业，中国建材集团拥有超过5500亿元的资产，在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片等产能方面均位居世界第一。
成立于2011年的易单网，背后的靠山正是中建集团。易单网的使命，就是帮助这家大央企探索一条信息化道路。具体到业务而言，便是跨境电商之路。鉴于自身背景，易单网在成立之初就专注于建材行业。实际上，在易单网成立之前，行业内并没有建材类的垂直跨境电商平台。因此，易单网很快就获得了大量关注。
显然，大国企的背景除了确保易单网有充足的资金运作之外，还能为其输送大量的核心价值资源。比如，品牌的背书资源，这让易单网能快速获得外界信任；再如，中建集团本身就拥有国内数万家供应商资源，以及遍布全球的数十万家客户资源，这使得易单网很快就能进入规模化的实操运作阶段。
从服务类型来看，易单网既是一个B2B跨境电商平台，又是一家外贸综合服务企业。前者类似阿里巴巴国际站，后者则是阿里巴巴一达通模式。只不过，阿里巴巴是全品类，而易单网只是在建材这个细分领域。
在B2B跨境电商平台方面，易单网的模式定位是“跨境电商+海外仓”。这个模式最大的优势在于，其可以让海外买家付款后就能拿到现货。在传统的建材国际贸易行业，海外买家在付款（全款或部分定金）后，需要等中国出口商备货、报关、运输、当地清关后才能获得商品。这个过程少则一两个月，多则三四个月甚至半年时间。如今，有了易单网的海外仓，只要海外买家完成付款，便可当地提货。实际上，这种海外仓模式还有另外两个好处：一是买家占用的资金少了，资金成本下降；二是买家可以小批量采购，减少库存压力。在建材行业，产品的款式通常不会发生很大变化，这使得供应商海外备货的风险很低。也即，建材行业是非常适合海外仓模式的。截至2016年年初，易单网已经实现运营的海外仓达到24个，涵盖迪拜、南非、泰国、伊朗、马来西亚、墨西哥、阿尔及利亚、肯尼亚等国家。其中，易单网在迪拜Jebel Ali自由区内打造的海外仓规模达5万多平方米。这样的规模，显然只有央企这样的“土豪”玩得起。未来几年，易单网计划建设的海外仓多达100个，基本覆盖全球重要区域。
易单网在迪拜的物流园（海外仓）
（图片来源：易单网）
在外贸综合服务方面，易单网提供出口代理服务、全球营销推广服务、供应链金融服务、物流服务、信用保险服务。显然，这些服务是易单网借助集团公司的背景优势获得的。例如，中建集团每年出口的货柜超过一万个，这让其在物流方面的议价能力很强。易单网借此推出物流服务，让中小企业也能享受到与大企业类似的服务。
值得注意的是，易单网并非一个真正的第三方平台。在易单网上，当国外客户询盘时，该信息不会直接发给平台上的中国供应商，而是由易单网自己接收，再由易单网向供应商询价。对于一些中建集团自己能够供应的商品，易单网会直接回复国外客户的询盘，而不再向平台供应商询价。这个模式，在易单网内部称为B2B2B模式。
可见，易单网并不是中国供应商和国外采购商的撮合者。事实上，易单网的主体公司为中建材国际贸易有限公司。也就是说，易单网本质上是一家贸易公司。作为一家贸易公司，其不可能将自己多年积累的数十万家海外客户资源放弃掉。况且，在建筑材料行业，贸易商之间的竞争越来越激烈了。一旦易单网开放客户资源，中建材国际的业绩必将严重受损。因此，易单网实质上是一家自营的跨境电商B2B网站，而非开放的第三方平台。
这使得入驻易单网的供应商，基本上都是工厂。在没有易单网时，工厂本身就是中建材国际的供应商。现在有了易单网，工厂和中建材国际的合作通过电子商务的方式呈现。至于建材贸易商，其本身就是中建材国际的竞争对手，因而也不会入驻易单网。
贸易商的属性，使得易单网在交易中需要全程介入，以避免工厂和海外采购商的直接交易。从这点来看，易单网和阿里巴巴国际站、一达通的模式存在本质区别。对于B2B跨境电商，全程介入式的自营模式，也未尝不是一种好的探索。
一家大型央企，能够跟上信息化的步伐，主动寻求改革，值得称赞。如今的建材行业，早已进入产能过剩时代。易单网的使命，不仅仅是为中建集团的转型升级服务，还要为中国建材行业的去产能服务。看来，这家央企的跨境电商之路，走得非常有价值！