第三节
服务全球化战略

企业和产业必须关注其服务的全球化竞争战略。服务经营全球化决策中最重要的因素是服务是否与企业全球化战略相适应（Fit）。服务公司对激烈竞争的反应与传统企业大相径庭，因为它们集中于战略，有高效的传递系统、高质量的产品和灵活的成本结构。

有5种基本的服务全球化战略：多国成长、进口顾客、跟随顾客、离岸服务、超越时空。然而，这些战略并非完全彼此排斥的，人们可以想出很多组合战略（如将超越时空同多国成长相结合）。

表4-3显示了每种服务全球化战略是如何受到跨国服务企业面临的全球化化因素的影响的。运用这张表，决策者可以考察在一个目标国家或地区中，这些因素会如何影响候选战略的实施及其成功的可能性。表4-3也概括了关键的机会和潜在的问题，也就是每个全球化因素对每种全球化服务战略的影响。下面来讨论服务战略和服务全球化的管理意义。

（资料来源：McLaughlin CP, Fitzsimmons JA. Strategies for Globalizing Service Operations. International Journal of Service Industry Management，1996，7（4）：45-59.）

1.多国成长战略

多国成长通常是通过特许经营来吸引投资者和采用“完全照搬”的方式快速地在多个地点复制服务来实现的。然而，不加任何改动而成功地向其他国家输出一项服务，要着力于推销“一个国家的文化经历”。然而，文化上的适应常常需要对服务概念做一些调整，如在德国麦当劳餐厅中销售啤酒。

许多战略问题涉及将服务经营推向世界，或者说多国成长。若涉及的是日常重复性服务，那么可以很好地在全球范围内复制。然而，接触顾客或前台作业要求适应当地文化，最好的方式是雇用和培训当地人员处理服务过程中顾客接触的这部分。

例如，麦当劳的国家经理就像被派往偏远省份的罗马总督，他们仅拥有维护罗马帝国权力和荣誉的劝告权。这些国家经理几乎没有人有任何经营专长，他们很少会进行人事方面的决策，他们最关注的是地主国的麦当劳能否传递与维持母公司产品的理念与质量。但是，公司总部的员工除了要求外国的经营与美国的样板相符外，几乎没有提供什么帮助。

2.进口顾客战略

单场所、多种服务的战略要获得成功，顾客必须愿意旅行很长距离并逗留较长时间，或者可以用电信替代亲自前往。很多服务机构，如有声望的大学、医疗中心和旅游性地（如九寨沟、迪士尼世界）都会碰到这些问题。如果某地有独特的旅游景点，那么，服务将会围绕它展开。例如，冬天接待滑雪者，夏天接待山地车爱好者。与多场所战略中出口服务不同的是，多服务战略涉及的是“进口顾客”。

一项维持原地、吸引全世界顾客前来的服务，需要对员工的外语技能和文化敏感性加以培训。另外，对于交通设施和后勤管理要以全球客户为对象进行适应。

3.跟随顾客战略

很多服务公司在海外设立办事处，目的并不是服务于当地市场，而是跟随原来在国内的老客户，继续为他们提供服务。然而，如要吸引当地业务，需要对服务包的许多方面进行调整；同时，还需要聘用熟悉当地业务的人员。

为了贯彻这种战略，许多服务提供者组建了几乎遍及世界各地的伙伴关系，以为前往世界各地的客户提供服务。这些客户希望，无论他们到哪里都能得到与在母国相同的、良好的服务。就像律师事务所跟随企业客户扩展到全球许多城市一样，服务提供者也会跟着客户到客户所在的国家去经营。真正全球化的公司希望并要求旅行代理、审计师、咨询人员和其他服务企业能在世界各地提供全球化的服务。

当服务提供者跟随顾客到了地主国并因为业务扩大而带来成长时，接下来要面临的问题是：是继续跟随顾客及其需要设计服务，还是适应当地文化？或者在两者之间折中，以便同时满足他们的需要？以往的经验显示，一组服务同时成功地服务这两个市场是不太可能的。因此，与当地组织合作似乎是一种较好的选择。采用跟随顾客战略的服务提供者应该指派有经验、灵活的经理人，根据当地的基础设施和社会系统的复杂性，成功地嫁接服务作业。

4.离岸服务

离岸服务是将服务外包的一种方式，它是指由国外地主国提供某些母国的服务。因此，离岸服务可以看成一种服务全球化战略。一些服务企业通过互联网将后台操作服务传递到其他国家，集中为当地消费者提供接触服务来节约劳动力成本。例如，折扣业务可以将一些日常的市场交易行为和消费者数据保存工作交由海外的工作者完成，而将专业的订制咨询服务留在国内完成。许多美国企业将呼叫中心转移到印度就是一个很好的例子，因为印度的劳动力低廉且是属于英语系国家，所以将非核心的呼叫服务放在印度可以降低成本，这就是离岸服务外包。然而，服务外包经常会出现人员缺乏培训的质量问题。以戴尔电脑为例，其呼叫中心是由一些缺乏训练的年轻人在印度值晚班（为了适应美国的白天工作）工作，而由于人员的训练不足，服务人员常与顾客发生言语上的冲突。由于顾客的抱怨，戴尔电脑不得不将呼叫中心重新移回美国。

由于外包服务可以以较低的成本取得相同质量的服务，因此许多服务提供者都采用服务外包的战略，如顾客服务、金融分析、纳税咨询、支付服务、管理和软件开发。但服务外包时应该要注意到外包公司人员的培训、文化灌输和员工的士气。

5.超越时空战略

超越时空是指服务提供者能运用时区的差异，进行24小时全球性的服务。富士康最为人称道之处是其快速代工服务。当富士康接到订单之后，它会分派研发工作到美国的研发中心进行新产品的研发设计；而当美国研发人员下班后，中国台湾地区这边的研发人员则刚好上班，可以继续进行美国的研发工作。通过一个全球性的研发平台，富士康可以进行全球跨时区的工作衔接，这样会比竞争者更快地产出成果。微软的软件开发也充分运用了超越时空的全球性战略在提供服务。

若要采用超越时空的全球化战略，要有效协调不同地点和时区之间的经营以获得更高的可靠性，同时要求在培训、作业方式和信息科技方面增加额外的投资。

本章重点汇整

案例分析

中远全球化发展

1961年4月27日，中国远洋运输公司［后改名为中国远洋运输（集团）总公司，以下简称中远］正式成立，在近半个世纪的发展当中，中远目前经营的船队有800余艘，船队规模稳居世界第二，接近世界第一，在《财富》世界500强的排行榜中，中远首次以154.13亿美元的营业收入入选，成为中国中央企业16家入选世界财富500强的企业之一。中远能够发展到现在，实施全球化战略发挥了至关重要的作用。

中远的全球化最直接的表现就是经营服务全球化。目前，中远已经在50多个国家和地区设有公司和办事机构。在海外形成了中国香港、欧洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、非洲和西亚9个区域公司。为了有效推进经营服务全球化，中远重新调整了海外的管理模式，引进了先进的IRIS2系统及SAP全球财务信息系统，采用以业务为主的矩阵式管理模式，对集装箱运输开始实施全球范围的垂直一体化管理。通过合理重组，中远的国际化经营程度迅速提高，经营服务的全球化水平突飞猛进，同时还为今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。

中远在国际化过程中，不仅在母国承担起社会责任，积极采取行动关注环境保护和气候变化，同时也十分注重合法经营。面对不同国家、地区的文化习惯、法律法规，中远尊重当地的文化习惯，严格遵守所在地的法律法规，依法诚信经营。

问题：

中远集团采用了何种成长策略？在成长过程中，面临了哪些机会与挑战？ 2xaQJNsnkCk3qm2KpMRd+DNBR+LQnGhsYCtUvpQQHl4jLhb2jgUTPRtEKLr9hV98