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要成功地国际化，就要克服地主国保护、竞争者的快速模仿、文化差异，以及海外基础设施或供应链不足的问题。
联邦快递公司是最早提出区域中心（Hub）进行隔夜送达服务的公司。随着客户业务的扩大，送往欧洲和亚洲的包裹也越来越多，所以联邦快递公司于1988年决定将其服务延伸到海外，而这样的延伸导致整个公司在1991年第一季度出现亏损。探究亏损的原因，联邦快递发现它所提出的“隔夜送达”的概念已经被竞争者DHL和TNT应用到美国以外的地区了。这两家竞争者于20世纪70年代后期就开始仿效联邦快递的服务概念，并于大约10年前就已经在美国以外的地区提供这样的服务了。另外，联邦快递公司对于外国政府用来保护其国内企业的政策和烦琐程序也准备不足。例如，它花了3年时间才在日本得到孟斐斯中心到东京的直飞经营许可，而这条航线中的东京在海外经营体系中是一个关键的枢纽。然而，就在服务开始之前，联邦快递得到通知，超过70磅的包裹不允许途径东京。这显然是为了保护当地运输业的一项保护措施。
过于强调母国集中控制也是导致国际化成长受限的另一个原因。以联邦快递为例，直到最近，联邦快递的所有的发货单据还都是用英文打印的，收包裹的截止时间都是在下午5点，与美国的做法一致。如果采用与美国一致的做法，在西班牙就会遇到挫折。因为在西班牙有较长的午休时间，所以一般单位的下班时间是晚上8点。为了能顺利地进行国际化的作业，联邦快递现在已经放松了在美国获得成功的那套集中控制的方法。收货时间、称重标准和技术都会根据各国的情况而有所调整，并且通过与当地快递业者合作来更有效地处理递送和营销事宜。
除了地主国保护、竞争者的快速模仿、文化差异等这些问题之外，另外一个问题是海外基础设施或供应链的不足。在母国认为是理所当然的支持性基础设施，在海外的某些国家却时常缺乏。例如，麦当劳在莫斯科开设首家分店时，需要花很大的力气开发供货商。麦当劳的管理层不仅要建立一个为饭店所准备的补给库，还要教农民种植和收割麦当劳所需要的作物（如土豆、莴苣）。
巴雷特（Bartlett）和高啸（Goshal）开发了国际成长战略的分类框架（见图4-1）。该框架根据全球整合能力和本土化程度两个维度将企业战略分成4类：非国际化战略、全球战略、多国战略与跨国战略。全球整合能力是指是否存在通过国际化来实现规模效益或者更加充分运用某一资产的机会。本土化程度是指为了适应当地文化和需要提供订制化服务的必要性，包括对服务进行调整以适应东道国政府的管理。图4-1显示，当企业处于双低象限时将很少采用国际化战略，而处于其他3个象限的企业则需要决定要向哪个国际市场来扩张。
图4-1 国际成长战略的分类框架
1.全球战略
全球战略是一种复制的战略，采用全球战略的企业是将母国的服务进行海外的延伸与复制，它们沿用母公司的基本服务愿景、服务运营战略与作业。这类企业将全球市场看成一个单一市场，所以它们认为将服务复制到另一个地区也会获得成功。那些具有很强的品牌知名度或者独特性的企业（如宜家，一家瑞典的全球性家具连锁店），或者行业的领袖（如可口可乐）大多采用这种方式进入国际市场。联想电脑就将自己视为一家全球性的电脑公司，它们承诺消费者可以在全球任何地方的联想服务中心获得与在母国相同的维修服务。
2.多国战略
多国战略这种成长方式是通过在地化深耕来成长的。也就是在母国服务的基础上，再将当地的特点及元素融入到服务当中，以适应当地的特殊需求。采用多国战略的服务提供商，将基础设施移至海外后，就采用地方自治的方式来进行全球化。它们保留母公司的基本服务愿景、服务运营战略，在服务系统与作业方式上则结合地方资源来提供服务。例如，肯德基在被马云并购之后就采用中国式的管理进行在地化的融合，餐饮也逐渐增加米饭的比例。亚马逊网络商店会依照消费者所在国家进行服务平台的选择，然后提供在地化的服务。另外，像许多咨询公司和麦格劳希尔出版社，这些提供专业服务的企业经常采用多国战略。海外分支机构的成员形成了独立自治权的联盟，各分支机构根据所在国的需要提供服务，各地分支机构也雇用当地员工，并主要由当地员工自行管理。
3.跨国战略
采用跨国战略的服务提供者，在海外依照当地特性成立了许多服务中心，然后在进行国际扩张时，进行服务模块化的组合。富士康在全球有许多功能中心，富士康在中国大陆有制造中心，在中国台湾地区有研发中心，在欧洲有产品设计中心，然后它们会根据客户特定的需求，进行全球模块化的组合与分工。苹果公司在全球也设有许多中心，在美国加州进行设计，然后通过结盟协作的方式进行产品的模块化组合与分工。另外，许多企业如麦当劳都是通过调整活动实现从全球战略定位转向跨国战略的。
在战略管理方面著述颇丰的大前研一认为，我们正生活在一个无国界的世界里。全世界的顾客最关心的其实是希望能买到他们最想要的产品和服务，而并不介意它们来自哪个国家。当所有的国家都依照自己特定的资源与能力从事最适合自己的服务并通过全球市场竞争来进行交易，这样通过专精化与全球市场的规模经济，就可以提升每个国家的经济水平与国民的生活水平。按照他的战略观点，所有的企业都必须平衡好5C战略规划：客户（Customer）、竞争者（Competitor）、公司（Company）、货币（Currency）和国家（Country）。
然而，只有真正的全球化公司才能够实现“全球当地化”（Global Localization）（索尼公司总裁盛田昭夫所提出的一个词）。全球当地化的意思是，要在维持世界范围经营的同时转变为本土公司。为达到这个层次，企业在国外必须更接近客户并满足他们独特的服务需要。例如，许多快餐店发现，所在国消费者的饮食习惯是成功与否的关键。因此，当他们知道德国人不喜欢吃“巨无霸”汉堡并喝着可乐时，麦当劳把啤酒加入了菜单。允许当地经理根据当地的口味适度地调整服务，尽管这样可能会破坏一致性。一个比较极端的例子是，Mr. Donut在日本除了标志之外，几乎根据海外市场的特性完全改变了产品和服务。
1.客户
当人们购买产品时，他们关心的是质量、价格、设计、价值和个人魅力。诸如金色拱门等国际知名品牌的品牌标志正在全世界扩散，传递着品牌独特的价值。信息的可获性，赋予了客户权利并刺激了竞争。
2.竞争者
只要有利润的地方，就会吸引竞争者的加入。而在服务提供者向广大客户提供产品和服务时，技术也同步地很快扩散了，利润及技术的扩散同时也吸引了竞争者的加入。在全球化时代，单一企业不可能在所有技术领域都领先。所以，单一企业应该专精于自己最擅长的领域，并在其他领域与其他伙伴进行合作（如iPhone）。而当企业扩张到某一种规模时，互补的合作伙伴也可能进入自己其他擅长的领域。这时，学习如何与竞争者合作就变成在全球化过程中一项很重要的能力。
3.公司
由于信息技术的进步，自助服务能使公司的变动成本转为固定成本。例如，通过购置新的通信设备所产生的自助服务，可以减少聘用更多人力的成本。很多航空公司和通信企业都在通信设备方面进行大量投资。为了更加充分地运用这些设备，降低固定成本，这些服务提供者也在寻求更大的市场，这些公司也在迈向全球化。
4.货币
汇率兑换也经常成为国际化时的一个重要议题。有些政治不稳定的地区（如非洲），货币贬值幅度是非常巨大的，如果是以当地货币计价，可能有些企业才刚收完款，货币就贬值到连原料都买不到。这种不稳定的货币环境，会给国际化的企业带来损失，所以许多国际级企业都要求用最稳定的货币来计价（如美金、瑞士法郎）。
若一家国际企业同时在多个地区展开业务，也要注意到当地的经济前景。若一个地方的经济前景不佳，可以将资源分配到政治环境稳定、经济成长性高的地方以补偿及维持收支平衡。另外，为了降低多个地区的汇率波动，服务提供者也会使用诸如期权交易等国际金融工具来维持货币的稳定性。
5.国家
许多国家都会运用贸易政策来保护自己国家的产业，而当该产业具有国际竞争力之后，才会开放国外的企业进入地主国市场参与竞争。
除了自主产业的保护之外，许多国家也会因为国家安全理由拒绝国外商品。例如，2018年华为在美国消费性电子展上发布了Mate 10系列新品，意在进军美国市场，并与苹果展开正面竞争。但在发布会前夕，美国国会因为担心所谓的国家机密被窃取，所以拒绝AT&T销售华为产品。AT&T是美国第二大电信运营商，AT&T的合作被否决意味着华为只能通过电商和其他渠道销售产品，而美国市场90%以上的手机都是通过电信运营商渠道销售的。
在第三章中已经阐明了国内经营的战略服务。当母国将服务输出到一个文化不相同的地方时，大多会因为地主国的消费者不适应新的产品而需要将服务战略根据文化进行调整。表4-2列示了战略服务观的国际要素，其中文化转移、劳动力市场标准、东道国政府政策需要进一步明确。
表4-2 战略服务观的国际要素
1.文化转移
由于文化的差异，服务全球化最大的困难来自平衡全球化标准和本土化。某些行业受到文化的影响较小，相较而言没有文化移转的问题。例如，商业银行的服务在全球的相似度很高，因为金融需求和有关的业务交易在世界范围内基本相同。然而，在餐饮服务业，人们却渴望尝试具有异国情调的文化体验。东京的Benihana餐馆在美国取得成功的部分原因可以归结为它提供的虽然是人们熟悉的食物，但是创造了一种日本式的用餐体验。类似的，对很多非美国人来说，在麦当劳就餐和喝可乐也是体验美国文化的经历。
2.劳动力市场标准
每个地区的工作人员会因为文化的不同而有不同的工作标准，所以要成功地进行国际化管理，就要先了解当地的文化，才能对员工进行管理。霍夫斯泰德文化维度理论（Hofstede's Cultural Dimensions Theory）是用来衡量不同国家文化差异的一个框架。他认为文化是在一个环境下人们共同拥有的心理程序，能将一群人与其他人区分开来。通过研究，他将不同文化间的差异归纳为6个基本的文化价值观维度。
（1）权力距离（Power Distance）是指在某一社会群体中，地位低的人与地位高的人之间层级的差距。各个国家由于对权力的理解不同，在这个维度上存在着很大的差异。欧美人不是很看重权力反而更重视能力，所以权力距离较小。例如，Google将员工视为伙伴而不是雇员，员工与老板之间比较像是同事。相对的，亚洲一些国家的服务提供者就有很大的权力距离，从基层员工到最高阶的主管中间隔着五六个层级。
（2）不确定性的规避（Uncertainty Avoidance）是指一个社会受到不确定事件和非常规环境威胁时是否会通过正式的机制来避免和控制不确定性。回避程度高的文化（高不确定性规避）比较重视权威、地位、资历、年龄等，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏激观点和行为，相信用绝对知识和专家评定等手段来避免不确定和危机的发生。相对的，回避程度低的文化（低不确定性规避）对于反常的行为和意见比较宽容，规章制度少，在哲学、宗教方面他们容许各种不同的主张同时存在。
（3）个人主义/集体主义（Individualism versus Collectivism）维度是衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。个人主义倾向的社会，人与人之间的关系是松散的，人们倾向于关心自己及小家庭；而具有集体主义倾向的社会则注重族群内关系，关心大家庭。集体主义者认为牢固的族群关系可以给人们持续的保护，而个人则必须对族群绝对忠诚。
（4）男性化与女性化（Masculinity versus Femininity）维度主要看某一社会代表男性的特质（如竞争性、独断性）更多，还是代表女性的特质（如谦虚、关爱他人）更多，以及对男性和女性职能的界定。男性度指数（Masculinity Dimension Index，MDI）的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性特质越突出；反之，则说明该社会的女性特质突出。
（5）长期取向与短期取向（Long-term versus Short-term）维度指的是某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。长期取向指数高的社会对道德的重视高于对短期物质的追求。长期取向指数与各国经济增长有着很紧密的关系。20世纪后期东亚经济突飞猛进，学者们认为这些国家的文化中所拥有的长期取向特质是促进发展的主要原因之一。
（6）自身放纵与约束（Indulgence versus Restraint）维度指的是某一社会对人的基本需求与享受生活、放纵欲望的允许程度。自身放纵的数值越大，说明该社会整体对自身约束力不大，社会对放纵的允许度越大，人们越不约束自身。
要国际化就要先凝聚出共同可接受的价值观与文化标准，如果强行输入文化，通常会导致国际化的失败。以迪士尼公司为例，迪士尼公司将美国的文化复制到法国巴黎，法国人的个人主义、放纵强度要比美国人更强，所以当迪士尼公司要求法国当地的雇员扮演迪士尼的卡通角色时，法国的员工都加以拒绝，因此产生了很大的文化冲突。另外，在迪士尼的餐饮方面，美国和日本的迪士尼乐园是不提供含有酒精的饮料的，所以在法国迪士尼餐厅是没有酒的。但是对法国人而言，在就餐时饮酒的习惯被当作国家的骄傲。这些文化上的冲突使得迪士尼公司所带给法国游客的体验感大打折扣，影响所及，法国迪士尼至今都在亏损。
3.东道国政府政策
出于对本国相关行业产业的保护，许多国家制定了限制国外企业进入或有条件进入的政策如禁止外国公司在其国内销售保险、限制国外航空公司的着陆权等。然而，服务密集型企业是经常受欢迎的，因为它们能够给东道国带来就业机会。