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本章首先从国内成长的活动“多场所”和“多服务”成长战略的角度分析服务成长战略。全球性服务活动包括4种类型：集中性服务、集中性网络、服务集和多角化网络。
对于一个界定得很好的服务概念来说，特许经营是一种有效的多场所成长战略。特许经营由合同规定的角度来探讨被特许者的利益和特许者的责任。在全球化浪潮之下，这个世界已变成“无国界的”商业环境。所以，服务成长不再局限于国内市场的单独开发。然而，海外成长要面临特有的挑战，如服务在文化上的可转移性，以及外国政府为保护其国内企业而采取的歧视行为。
创新的服务概念最初被接受是因为它回应了特定群体的需求，而成功的、创新的服务的成长则往往来自服务提供者感受到回应潜在市场的压力。为了更好地理解企业成长的方式，在表4-1中列出了适合服务提供者的4种基本成长战略。这4个战略基本上有两个成长方向，一个是在地深耕（也就是单一场所的多种服务），另一个是跨领域扩张（也就是多场所的单一服务），或是同时朝这两个方向发展（多场所的多种服务）。我们将讨论这些战略涉及的风险，以及对管理者的意义。
表4-1 适合服务提供者的4种基本成长战略
1.集中性服务
典型的情况是，伴随着某一新服务概念的出现，服务创新开始于某个单独场所，为某一个区域提供特定的服务。通常，新的服务概念是一种经过很好地界定的愿景，它集中于传递一项新的、独特的服务。最初的成功带来成长的需求，因而要求在该场所扩大服务能力。一般来说，这意味着添置设备和增加人员。
企业成功的同时，也会引来竞争者的加入，因而需要在当地尽可能多的顾客中建立优势地位。增加外围服务是进行市场渗透或巩固市场份额的一种途径。例如，对于餐馆来说，外围服务包括色拉吧台或者外卖窗口。然而，对于一家经营出色的餐馆，其核心服务通常是提供美味的食物。
同单一服务场所相联系的风险包括被本地区未来经济的成长所控制、易受竞争者进入的伤害，以及资本市场的波动。这些都是服务提供者要去掌控的风险。
集中性服务有很多成功的例子，特别是只有某些知名大厨专有的高档餐馆或全国知名的心外科医生。另外，如果服务场所是关键的成功因素，如九寨沟的风景，那么这种服务就不可能轻易地在其他地区复制。
2.集中性网络
集中性网络是一种复制的战略，这种成长方式是通过跨区域提供相同的服务来成长，如快餐店，在一个地区成功后，就可以复制相同的服务到其他地区来获得成长。像麦当劳这样的公司，集中性网络可使得所有分店提供一致性的服务。另外，有些新概念与新服务在某一地试验成功之后，也可以通过复制成功模式到不同地区，通过优先抢占有利而稀少的场所可以避免被竞争者模仿。
在进行区域性的扩张时，服务概念的传递与一致性必须得到密切关注。同时，服务活动可以通过严密的服务质量和成本控制加以复制。另外，在设施建设、作业手册和人员培训中也常常采用“切蛋糕”的方法来进行扩张。为了快速扩张，许多服务提供者会允许特许经营者加入经营，以实现快速成长的目标。通过特许经营的方式扩张，服务提供者可以利用被特许方的投资，调动独立经营者的积极性而成长。
对于单个场所，创建者可以亲自参与管理企业的各种资源、推销服务、员工培训和确保服务概念的完整。尤其是在开始阶段，成长是一步一步实现的。随着场所数目的增加，管理控制慢慢地走向规范化。这时，所有者在缺席的情况下，仍然能有效地对服务场所进行控制。
然而，管理服务场所网络需要不同的管理技巧，要面对复杂的沟通和控制的挑战。首先，服务概念必须合理化并与场所经理及员工沟通，以便在日常工作中得以一致地贯彻执行。大多数计划必须在实施多场所成长前进行，如准备培训和管理手册、品牌命名、全国性的营销努力。由于能够迅速扩大市场，运用多场所战略寻求成长颇具吸引力。但是，盲目成长和失控的风险已经导致了很多失败。
3.服务集
服务集这种成长方式是通过在地化深耕来成长，也就是将新的服务与当地的特点及元素相互融入。例如，有许多知名的大学，在大学本科层次办学获得成功之后，便会向上延伸到硕士、博士课程；同时，它也会向下延伸到附属中学、附属小学的在地服务而形成一种服务集。
服务多角化的主要风险是可能会因为深化的程度太高而丧失了原本应有的焦点和忽略了核心的服务。例如，某滑雪场在夏季可通过吸引商业会议来使用闲置的设施。然而，适合滑雪者的住宿、食物和饮料等设施用来接待这种会议可能就显得不够了。在这种情况下，一种解决办法是，可依据不同的季节来服务不同的细分市场。若同时服务两个或更多的细分市场，设施管理就变得太复杂了。想象一下，当滑雪场同时接待来滑雪的游客和商务顾客时，就会很难使得两个细分市场的顾客都满意。
为了避免失去焦点，人们提倡采用“同心多角化”战略。同心多角化将成长限制在与核心服务有协同效应的范围之内。便利商店的演变就是一个很明显的例子。起初这些店只提供人们可以很快购买的品种与有限的便利产品，后来增加了自助加油、缴费、代领快递、自动汽车清洗和自助微波午餐等服务。同心多角化产生了规模经济，因为附加的服务仅仅带来了变动成本的边际成长（如不需要额外的收银员）。
4.多角化网络
多角化网络这种成长方式是同时通过在地化深耕与跨地域扩张来成长，也就是将多场所服务和多角化服务战略相结合，通常是采用模块化的方式进行服务的组合。如果不同的服务由具有广泛营销形象的同一品牌来提供，往往更容易取得成功。例如，美国运通公司在管理全球服务网络方面非常成功，该网络提供真正具有协同效应的金融和旅行服务。
特许是一种通过外部资本市场筹集资金来成长的方式。然而，特许是一种在不同地区复制服务的常用手段，它可以吸引投资者，让他们成为由合同约束的独立所有者和经营者。对于多场所服务，将质量的一致性融入服务概念是特许协议的核心。
由于在设计、作业和价格上都是标准化的，因此特许经营可以保证服务的一致性。就像人们认为同一品牌的产品在各地区都是无区别的，顾客希望任何特许经营点的服务都是相同的。因为顾客建立了不受地域限制的品牌忠诚，所有经营点都可以从这种一致化的活动中获益。例如，一位在德国的美国游客，可买到与在旧金山、东京甚至莫斯科一样的麦当劳炸薯条、汉堡和可乐。
1.特许经营的性质
国际特许经营协会将特许经营定义为：通过一家企业（特许者）授予别的企业（被特许者）使用自己开发的业务系统，来销售一种产品或服务的权利和（特许）执照。
特许者拥有自己的企业，但要支付一定的特许费用并购买设备，而且要承担所有正常经营活动的责任，包括雇用员工、日常决策和刊登地方广告。初始投资的规模取决于资本的要求。为避免同一个品牌下不同经营点的竞争，被特许方通常被授予在某个特定市场内提供服务的独家经营权或执照。例如，某些快餐店承诺不在现有特许经营点1千米之内开设新店。
特许者保留支配权，标准的作业程序必须严格执行，原材料必须从特许者或经其同意的供货商处购买。不允许经营规定产品线之外的业务。同时，被特许经营者必须参加培训，必须持续支付特许费（如有些快餐店要交4%的营业额）。
2.被特许者的利益
作为被特许者，所有者放弃了某些自己的独立性和支配权，相应地得到了一些作为集团成员的“好处”。被特许者拥有自己的小企业，由于使用已有的品牌而降低了创业的风险。作为特许组织的成员还可获得很多额外利益。
（1）管理培训。在开办新的分店以前，特许者会提供一套培训计划。例如，麦当劳的被特许者必须花两周时间在芝加哥郊区的汉堡包大学学习麦当劳制作食物和服务顾客的方法。这种培训有两个目标：第一，为特许者经营企业的获利打下基础；第二，麦当劳要确保程序得到严格执行，以保证所有分店的一致性。之后的培训通常通过录像带和流动的咨询顾问进行。
（2）品牌名称。被特许者靠全国闻名的、具有广告效应的品牌而立即获得客户的认同，这种效果可以吸引更多和成长更快的顾客。与传统的新企业相比，可以更快达到损益平衡点。
（3）全国性广告。尽管被特许者通常必须贡献大约全部销售额的1%给特许者做全国性广告，但是所有被特许经营者都可受益。而且，对于快餐店和汽车旅馆这类的业务来说，来自其他地区的客户的消费占其销售额的比例很大。
（4）保证获利。传统上，独立的经营者面对较高的失败率，但被特许者则有望避免这种情况。特许者有选择适合场所的追踪记录，有可信赖的会计系统，但最重要的是，它可提供一种已经被公众所认可的服务概念，因此，获利性是可以获得保证的。
（5）规模经济。作为授权网络中的成员，被特许者可以因为集中采购原材料和设备而降低成本，如果是自行开店，这方面的成本与风险就相对较高。
3.特许者的问题
对于试图开发在地理上分散的集中性网络企业来说，特许是除了内生成长之外的另一种选择。通过向潜在的创业者出售业务的概念，特许可以使企业用最少的资金快速成长。所以，特许严重依赖于投资者的资金，它使企业可以不必花钱开发关键的管理人员就可获得成长。
当然，挑选潜在的被特许者不应简单地只看他们是否具有所需的资金。例如，东京的Benihana公司发现，许多早期的被特许者并不具备管理一家真正日本风格饭店的能力。其他的问题包括被特许者在多大程度上有自主性、特许合同的性质和解决冲突的过程。
（1）被特许者的自主权。
被特许者的自主权是指在特许店的经营中被允许的自由程度。自主程度取决于特许合同中规定的作业程序化的程度和全国性广告实现品牌成功的程度。作业程序化的程度非常重要，因为这样可以保证在整个连锁集团内具有统一的质量标准和服务。如果作业程序化被特许者按较低标准经营，那么，整个连锁集团可能都因为服务质量问题而受挫。高程序化的经营包括：①特许规范，如日常经营程序及场所的选择、设施的设计、会计系统、供应材料及其来源、价格和饭店的菜单；②设施的定期检查；③对不符合要求的被特许者，有权终止关系。品牌效应可以通过建立清晰的顾客期望来强化经营的程序，若所有被特许者都遵守一套标准作业程序，这会使得想单独改变作业方法的被特许者很难偏离。一致、清晰的高质量品牌形象可以创造更高的潜在利润并降低风险，并为日后发展创造广阔的空间。
（2）特许合同。
控制和权力趋向于集中在特许者手中，这导致人们担心特许者和被特许者之间的关系及滥用权力。特许合同是确立双方持续关系的基础。一般来说，这些合同应明确规定被特许者的义务，但是对特许者的责任含糊其辞，而且经常忽视被特许者的权利。例如，近年来有关合同条款的诉讼案已经增加，特别是涉及特许重新销售价值的确定及要求从活动特许者处采购的捆绑合同。
特许合同项目应避免将来发生诉讼，影响双方的合作关系并阻碍发展。特许合同应能保护合同当事人并维护整个特许组织的竞争力。
（3）冲突的解决。
一项聪明和公正的特许合同可以有效地减少潜在冲突的发生。然而，随着消费者偏好的变迁，以及特许者和被特许者不同的目标，冲突还是会不时发生，这些冲突主要表现在以下几个方面：①应如何确定收费标准和分配利润？②被特许者的设施应何时改善？如何分摊此项费用？③特许者在一个已经有经营者的市场中可以授权的特许企业数为多少？
特许体系是需要跨组织管理的超级组织。因此，特许者的一项艰巨任务就是开发符合市场与特许者需要的政策和程序，以保证在可能会给整个体系带来损害和制造不和谐之前就化解冲突。