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市场上服务性企业的目的（使命）和定位首先源于企业家的概念（理念）和未被满足的需求，只有当这两者（供给端与需求端）能相互搭配一致（Fit）时，战略服务愿景才有可能实现。战略性服务愿景的框架（Framework）可以用图3-2来表示。战略性服务愿景包括了4个方面：市场细分（Segment）、新服务概念（Concept）、运营战略（Strategy）、服务传递系统（Delivery），这4个方面可以简称为S-C-S-D框架。
在形成服务愿景之前，企业家要能从需求面，也就是大的整体环境中去洞察并界定（定义）出企业（服务提供者）所在的产业，现在及未来的消费者是谁？这些消费者会形成哪些区隔群体？这些区隔群体所形成的目标市场中消费者的需求或主流价值是什么？然后，通过这些主流价值来形成服务的新概念。
在界定出新的概念之后，企业家要从供给面，也就是企业的角度去分析，企业要如何通过实体与信息科技等服务要素来传递这个价值？价值传递的流程要如何设计？只有当需求面（主流价值）与供给面（服务）相互契合，战略性服务愿景才有可能实现。图3-2便是关于设计战略性服务规划问题所形成的基础框架。这个框架从右到左包括了市场细分、服务概念、运营战略及服务传递系统。本章主要介绍了前面3个部分，服务传递系统将在第5章介绍，在第6～17章将详细介绍服务传递系统中的各个重要元素。
图3-2 战略性服务愿景的框架
市场细分（Market Segmentation）是指服务提供者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望（购买行为和购买习惯等）方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群体的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都具有类似的需求倾向。
细分消费者市场的基础有以下几种。
（1）地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形。
（2）人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层。
（3）心理细分：社会阶层、生活方式、个性。
（4）行为（偏好）细分：时机、追求利益、用户地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度。
（5）受益细分：追求的具体利益、产品带来的益处，如质量、价格、品位等。
通过市场细分，服务提供者可以去观察与发现，是什么样的价值观将这样一群人聚在一起？而其主流价值观又是什么？知道了这样的主要价值观之后，就可以根据这个价值观来提出一些新的概念。
当市场细分中消费群的主要价值确定之后，新的服务概念就会逐渐浮现。服务概念的形成源自客户未被满足的需求（如智能手机用户最大的最大痛点是卡机）或是潜在的“嗨点”（渴望、想要也可以不要的东西）。然后，服务提供商根据这个痛点或是嗨点发展出新的服务概念。
用两个例子来描述新服务概念的形成。优衣库现任董事长兼总经理柳井正去美国参访时看到美国大学生都喜欢到服装公司的仓库自己挑选衣服，而不喜欢有服务人员一直跟在后面介绍推销产品。当他观察并发现到学生群体有这种渴望（想要）之后，因此产生了“仓储”的概念，并将这个概念带回日本。通过“仓储”这个新概念的提出，新的运营战略与服务传递系统（独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化）也由此展开并引发了优衣库的热卖潮。另外，许多人看到Channel或是国际知名时尚品牌的服装非常喜欢，但是对其高昂的价格却步。Zara的创办人阿曼西奥（Amancio）发现一般消费者也有这个痛点，于是提出“快时尚”的概念，在第一时间快速模仿Channel等国际顶尖时尚产品，然后用全球弹性分工作业的方式，快速平价地在全球销售。时至2006年，国际时尚趋势研究中心发布“快速、时尚”将成为未来10年服装行业的发展趋势。快时尚提供了当下流行的款式和元素，以低价、款多、量少为特点，激发消费者的兴趣，最大限度地满足消费者的需求。可以说，快时尚是全球化、民主化、年轻化和网络化这四大社会潮流共同影响下的产物。这种“快时尚”的概念，已经从服装延伸到智能手机、家具、文化创意产业等行业。我们可以观察到，当iPhone推出一款新的时尚手机（如全面屏）之后，OPPO、VIVO、华为、小米就会在很短的时间也推出一款外观看来十分相似的平价产品模式。这些模仿的厂商能够从市场领先者的新产品身上快速地捕捉到当季的流行元素，然后快速地将这些元素融入到新产品当中。
同样是购物中心，沃尔玛提出的是“一站购足（One-stop-shop）”的概念，相对的，Costco提出的是“会员（Club）专享特价”的概念，以满足不同客户群体。现在中国大陆的消费者在大卖场购物后会希望购物中心能送货到家。因此，沃尔玛与京东合作，提出“最后一里路（Last One Mile）”的概念，也就是在沃尔玛购物后，可以由京东的物流配送系统送货到家。
在餐饮方面，除了早餐、午餐、晚餐之外，为了给晚睡晚起的族群提供用餐服务，Brunch“早午餐（Breakfast + Lunch）”的新概念也形成了，并创造出了新的服务。在各个行业都不断地有新概念的推出，以提供更佳的服务体验。
如图3-3所示，价值定位的新服务的特征是：自己能做得好的、消费者尚未被满足的、竞争者尚未做或是做不到的。也就是说，目标市场细分之后，首先要在所有的细分群中选择其中一个能够服务得最好的群，分析、描述这个群的消费特征与偏好；其次，根据这些偏好与特征给予这个群一个特定的名字，这时就产生了新的概念；再次，在确立新概念之后，企业要将自己所拥有的资源进行盘点，并从中选择出最能够实现这个服务概念的资源组合；最后，要考虑到竞争的部分，也就是要分析竞争者的竞争区域，要知道目前竞争者占领的是哪些地方，哪些地方是消费者想要（需要）但尚未被竞争者满足的。
图3-3 价值定位
例如，OPPO与VIVO的定位就是一个非常成功的例子，OPPO的母公司是步步高，原本就非常擅长做电子计算机、平板电脑这类的产品，它们在进入手机市场时，分析消费者最想要的是iPhone，但是消费者觉得iPhone的价钱太高，这形成了消费者的一个痛点。除了这些追求高质量的消费群外，另一个群体追求的是性价比，而这个群体的人数众多，且多集中于千元机这个区隔市场。这群购买千元机的消费者认为，千元机虽然质量不好（使用一年之后就开始卡顿），但是也能使用一两年，其实这群消费者更希望手机能用得更久一些。分析完消费者的心理与偏好之后，接者进行竞争分析。OPPO发现在2000～3000元这个价格区间的手机并没有竞争者。最后，步步高分析自己的优势与资源，发现由现有产品线延伸到手机是非常节省资源并且能够发挥规模经济、低学习取现等优势的。
最后，OPPO将服务定位在2000～3000元这个价格区间的产品。在这个价格区间，OPPO能够延伸步步高技术的优势，同时解决消费者买不起iPhone的痛点及千元机不耐用的缺点。通过“快时尚”这个概念的运用，OPPO和VIVO分析竞争者的设计，掌握当季的流行元素，使消费者用低于iPhone的价格就能得到相似的产品与服务。因为在这个价格区间没有竞争者，所以OPPO和VIVO一推出商品，就吸引了许多消费者的注意，并在中国大陆市场成为领先者（OPPO加上VIVO的智能手机的市场占有率在2016年是第一名）。
当新的服务概念提出并找到价值定位后，便要找出适当的运营战略，以及设计服务传递系统（第五章详述）。基本上有4种运营战略，并对应着4种基本服务类型（服务工厂、专业服务、大量服务、服务商店）。
迈克尔·波特（Michael Porter）在《竞争优势》一书中提出了企业的竞争策略，它们分别是成本领先、差别化和集中，企业要在战略愿景之下，分析自己适合采用的战略之一。我们将结合服务企业成功的例子对这3种战略逐一进行介绍。
1.成本领先
成本领先战略要求企业具有能规模化大量生产的设备、严格的成本和费用控制，以及不断创新的技术。如果服务提供者对消费者的基本假定是服务工厂，就可以采用成本领先战略。
采用低成本进行竞争的服务提供者能够用低价格将竞争者排除在市场外。若要实施低成本战略，服务提供者需要在先进的设备上投入大量的资本、采用主动持续降价的攻击性价格、在经营初期为抢占市场份额而能承受损失。有些服务提供者就是运用这种战略彻底改变一个行业的，这一点已经被麦当劳、沃尔玛、淘宝的成功经验所证实。
服务企业可以通过多种方式达到成本领先地位。
（1）寻求低成本顾客。寻找对价格敏感的客户群，他们做购物决策时首先考虑的是价格。那么，他们就可以成为服务企业的目标顾客。
（2）顾客服务的标准化。以低价格为主轴进行服务的设计。这样的服务一般会采取标准化的作业流程、自助化的服务。
（3）减少服务传递中人的因素。为了降低成本，将所有的服务流程标准化、程序化、信息化、自助化，这样可以降低成本并带来便利。
（4）降低网络费用。有些服务是连续不间断的服务，这种服务的成本主要来自于服务网络的铺设。最明显的例子就是电力公司，它们需要在输电线路上投入巨额的固定成本。联邦快递公司通过使用独特的“中心辐射网”降低了网络费用。该公司在孟菲斯设立了装备有先进分拣设备的中心，这样，需要“隔夜送到”的包裹就可以通过这个中心送达美国任何一个城市，包括那些城市之间没有直接航线的地区。在网络中添加新的城市时，联邦快递公司只需要增加一条来往于中心的航线即可，而不必在所有城市间都增加航线。这种高效的辐射网络战略在航空客运业中亦被采用。
（5）非现场服务作业。许多服务不一定非要顾客在现场就可以进行服务，服务交易和服务作业是可以部分分离的。例如，修鞋店可以在很多分散的地点设置收取站，然后将鞋子集中到郊外某个修鞋厂甚至是国外的修鞋厂进行维修。这样可以从规模经济和减少成本设施场地（市区店面费用较高）来有效地降低成本。
2.差别化
有些服务提供者通过差别化战略的实施，创造出一种能被感知的独特服务。当消费者感受到自己被特殊对待时，便会对该服务产生一种特别的情感。如果服务提供者对消费者的基本假定是认为消费者需要被特殊对待，就可以采用个人专业化服务模式并采用差别化战略。
实现差别化有许多方式，包括品牌形象（如麦当劳的金拱门）、技术（如光纤网络的快速）、特性（如美国运通的全程旅行服务）、顾客服务（如百货商店业的名声）、经销商网络（如鼎泰丰的连锁餐饮）及其他方式。差别化战略并没有忽视成本，但其最主要的目的是通过创造独特体验进而培养顾客忠诚。
下面介绍了5种服务差异化的方法。
（1）使无形产品有形化。服务通常是无形的，如果顾客购买后并没有留下能够产生记忆的实体，就无法差异化。所以，为了使顾客能回忆起曾经在饭店住宿的美好经历，目前许多饭店提供了印有饭店名字的精美盥洗用具或纪念商品。
（2）提供订制化的关注。如果饭店能记住客人的名字及偏好，则会给客人留下很好的印象并带来回头客。例如，有些航空公司在订完票后会记录客人选座位的偏好（靠走道、靠窗、坐前面还是后面），这样，下次客人购买完机票后就可以自动配对适合客人的座位，这种贴心服务会给客人留下良好的印象。
（3）降低感知风险。缺乏服务购买信息会使许多顾客产生风险感。由于对服务缺乏了解，顾客会寻找那些愿意花时间解释其所做的工作、设施清洁有序、提供服务担保的服务企业，如汽车修理服务。当信赖关系建立起来后，顾客常常会觉得多花点钱也值得。
（4）重视员工培训。投资于全体员工的发展和培训所带来的服务质量的提高是竞争对手难以模仿的竞争优势。处于行业领导地位的企业，其高质量的培训项目在同行中常常也很有名。有些公司已建立了学院式的培训中心。
（5）控制质量。在劳动力密集型行业，多场所经营企业要做到质量稳定确非易事。许多服务提供者采取了一系列的措施来解决这个问题，包括人员培训、明确的标准化程序、技术、限制服务范围、直接指导、同事间的约束等。
3.集中
集中战略的基本思想是，通过深入了解顾客的具体需求来更好地为某特定目标市场服务。细分市场可以是一个特定的购买群体、服务或地理区域。实施集中战略的前提是，通过与那些目标市场广泛的其他公司相比，服务提供者可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场。结果是，企业通过更好地满足顾客需求或降低成本，在狭小的目标市场内实现了差别化或低成本。因此，集中战略是成本领先战略或差别化战略在细分市场中的应用。
例如，统一超市的7-11就是锁定上班族群为服务对象，而这群上班族群有时间的压力（痛点），所以只要能快速便利地提供他们需要的商品，就能够创造出独特差异化的价值。像这种将资源集中于某一个特殊的市场，专门为这个特殊市场提供专业化的服务就倾向于采用“服务商店”的服务模式。相对的，如果服务提供者认为他适合服务的对象是“大量服务”这种类型的客户，则他们会专注于某一种专业技术，然后提供高质量、低价格的服务。例如，许多学校为了能提供高质量、低价格的教学服务，会聘请专精于某一领域的教师，然后通过标准化的课程设计与标准化的教材来降低成本并大量地传授知识。
在明确了价值定位与战略之后，接着要明确服务标准水平，这种水平也被称为价值命题（Proposition）或是价值主张。通常，顾客会根据自己的情况，选择最符合自己需求的属性的商品。下面列出的基本服务标准并未涵盖所有方面，因为企业为了实现差别化，可以混合多种服务标准或增加新的标准做法。
（1）可获性。服务的可获性如何？银行采用自动柜员机后，可以24小时提供某些银行服务（超出传统的营业时间）。许多服务企业使用“800”免付费号码来支持正常营业时间外的信息和个人服务。
（2）便利性。服务场所位置的选择决定了顾客亲临现场的便利性。例如，加油站、快餐店、干洗店等服务，企业若想成功，其位置必须选在繁华街区。
（3）可靠性。服务的可靠性如何？汽车修理服务方面抱怨最多的是第一次维修时没有完全修好。对于航空公司来说，航班误点的情况是可靠性的重要判断。
（4）个性化。您是否得到个性化的关注？有些饭店发现，回头客对直接用名字问候反应良好。无论程度如何，个人订制可以看成更为个性化的服务。
（5）价格。价格竞争在服务业中并不像制造业那样有效，因为很难客观地比较服务的成本。比较日常服务（如加油）的成本相对容易一些，但对于专业服务，便不能依靠价格竞争，因为高价格经常被当成高质量的象征。
（6）质量。服务质量是接受服务前顾客的期望与服务过程中或结束后顾客对服务经历的感知两者之间关系的函数。与实体产品的质量不同，实体产品可以根据产品规格与耐用程度来衡量质量，但是服务质量是服务传递过程和服务结果两方面比较前后感知所衡量出来的。
（7）声誉。如果对希望选择的服务提供商有所疑问时，往往可以通过与有这方面经验的人交谈来进行了解。与实体产品不同，低劣的实体产品可以退换，但是服务经历不能退换，所以，良好的声誉与口头传播是最有效的广告形式。
（8）安全。安宁和安全是需要考虑的重要因素，因为在许多服务行业，如航空和医疗，顾客把他们的生命托付给了服务提供商。
（9）速度。接受服务要等候多长时间？对于紧急服务，如火警和抢匪，反应时间是主要的服务价值标准。在其他服务业中，等候有时会被看成为得到更为个性化的服务所做出的牺牲。例如，米其林星级餐厅因为厨师人手有限，所以顾客要等待一段时间才能享用到美味的食物。
在这些价值标准中，有些标准可以被称为 “资格标准” ，因为要具备这些基本标准因素才能进入产业，所以这是产品进入市场的 起码条件 。如果服务提供者连一些基本资格标准都无法达到，很有可能会因为失去订单而退出市场。
我们将采用类似的逻辑和上面列出的服务价值标准来描述服务购买决策。购买决策首先要考虑合格的潜在服务企业，然后在这个范围内用服务优胜标准做出最后选择（如哪位医生的名望最高）。在有了第一次服务经历后，顾客将根据“服务失败标准”决定是否再来（如医生冷漠、没有人情味）。
1.资格标准
服务企业要在市场中成为具有优势的竞争者，必须在由其他企业规定的每项服务竞争标准上都达到一定的水平。例如，在航空服务业，安全性是一个明显的资格标准，它由航空公司的管理水平、飞机的舒适性和飞行员的等级来决定。在成熟的市场中，如快餐市场，现有的竞争者可能已经建立起某一个质量水平的服务，如清洁。这样一来，新的进入者必须至少达到现有标准才能生存。在快餐业中，曾经属于服务优胜标准的因素，如为驾车顾客设置的订餐、取餐窗口，在一段时间被其他竞争者模仿之后就会成为一种资格标准。
2.服务优胜标准
服务优胜标准是指其所提供的服务高于资格标准。例如，一个平价餐厅可能具备干净、清洁、美味这些资格标准就得以存活；但是，如果这家餐厅还做到快速、亲切、方便停车等其他标准，就会成为优胜标准。与资格标准相似的地方是，当一项服务优胜标准被众多的竞争者采用时，这个优胜标准也可能成为行业的资格标准。
3.服务失败标准
若服务提供者提供的服务没有达到或超过期望的水平，会导致顾客不满，并永远失去顾客。由于种种原因，可靠性、个性化、速度等因素很容易成为服务失败标准。例如，汽车经销商没能修好机械故障（可靠性）、医生粗鲁地对待患者（个性化）或快递员不能及时递送包裹（速度）。