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在DART的基础上，许多相关的研究也陆续出现。根据JCR（Journal Citation Report）的统计，以“价值共创”为标题的论文，在2016年达到了一个新的高点，并形成了一个典范－一个学术社群里大多数人共同实践一种理论到实务当中。这个典范如图2-1所示。这个价值共创的典范强调了客户的参与及共同体验（Experience）的创造。
基于价值共创的网络或社群一直被广泛讨论，特别是线上或移动端的虚拟社区。越来越多的使用者彼此依赖互联网获取有用的信息，而不是采用脱机的方式。他们通过网络或虚拟社区彼此联系，分享利益，进行点对点的信息共享，解决问题，寻找全球信息，进行社会互动并且在线聊天。然而，虚拟社区的成功很大程度上取决于其成员的贡献。
成员对社群做出贡献的原因主要是成员对虚拟社区的特别感受，这种感受使得成员对社群有依附感、归属感，彼此互信互爱，因此会产生动机与情感性的联结，这种联结使得成员愿意参与交换信息、邀请朋友加入社群，并对社群贡献知识与看法。在虚拟社区中，人们的正义观念及虚拟社区的意识也会积极地影响他们对知识贡献和网络社群公民行为的意愿。除此之外，在共同价值观或是有共同需求所产生的网络社群，若是在一些交流中能产生共鸣，也会增加参与感。这种参与的行为包括增加投入、共同发展、接受影响和动员。
图2-1 价值共创的典范
（资料来源：Ramaswamy,V. Co-Creation of Value: Toward an Expanded Paradigm of Value Creation.Marketing Review St. Gallen，2009，26（6）：11-17.）
除了通过情感性的联结增加参与感外，相关的研究发现，共创机制的设计也会促进参与感。例如，一家新创公司设立了一个COCBs（公司赞助的在线联合创作头脑风暴）的分类平台（框架），通过这个平台，社群成员回应的水平和赞助公司回应的速度对成员的贡献水平及他们积极参与的持续时间都有重要影响。
在这些所有参与的行为当中，基本上有两种价值共创行为：角色内与角色外行为。角色内行为一般是扮演好自己分内的角色，像是要完成组织分派的任务。相对的，角色外行为是指除了完成自己分内的工作之外，还会有自发性的助人行为，这种行为又被称为“社群公民行为”。这种自发性的助人行为正是价值共创过程中主要的参与者的行为。角色外行为（或是社群公民行为）在价值共创的过程中主要进行了知识的贡献。另外，角色外行为指的是在虚拟社区中帮助、回馈、倡导和容忍的自由裁量行为。知识贡献行为和在线社群公民行为都是至关重要的，并且经常被用来描述客户的在线社群参与。
从新产品开发价值共创的过程来看，它可以包括3个阶段：新项目开发、创造性解决方案及最终解决方案。在这3个阶段中，新项目开发（产品定义的第一阶段）及在解决方案的最后阶段，消费者的参与都非常重要；相对的，反而是在中间阶段（创造性解决方案的中期）企业研发部门要单独做更多的事情。
简而言之，一个基于价值共创的网络社群，是以归属感、互信、互爱等元素来吸引人们的参与，并通过角色扮演与机制的设计以对社群做出贡献的。这些促进价值共创的机制包括了以下几项。
1.论坛与主题社群
现在的企业已经认识到：它们必须建立起让消费者在网络社群中扮演积极角色的网络环境以产生互动与对话。在这个网络中，消费者作为共同开发者、服务提供者、合伙人、投资者、竞争者及谈判者进行互动，通过对话与互动，他们与社群成员共同创造价值与提取价值。
消费者共同参与开发与设计能给企业带来多大的效益？以小米公司为例，小米公司成立仅仅5年估值就突破450亿美元，这在以前是许多企业都不敢想象的事情，而小米就是通过消费者社群的互动、参与进而设计开发出新的体验而创造出的品牌。小米公司刚开始发展的时候，最先做的并不是现在广为人知的小米手机或者其他硬件，而是它的软件－MIUI和米聊。2010年8月16日发布的MIUI是小米公司基于安卓（Android）操作系统开发的智能手机操作接口，是小米公司的核心竞争力，其因功能齐全、适配机型广和版本更新快而闻名。之后，于2010年12月，小米公司研发出一款实时通信软件－米聊，并相继上架在安卓和苹果的系统平台上，米聊的创新使小米公司站在了风口浪尖上。
为了推广MIUI系统，小米公司建立了MIUI论坛，在论坛上和MIUI的粉丝进行着深入交流。而到了2011年，小米公司建立起小米手机论坛。在小米手机论坛上，互动的主题主要集中在几个核心的技术板块，包括资源下载、新手入门、小米学院，以及后来相继加入的生活板块，如酷玩帮、随手拍、爆米花等。通过论坛的建立，小米也创造出了一群忠实的粉丝。这群粉丝户主动地参与讨论、互动、拉朋友进群，小米的媒体影响力和粉丝群体也因此不断地扩大。与小米手机论坛同一时期成立的小米官方微博，在最初只是作为客服，但随着小米在微博上所尝试的以图片和视频为主题的事件营销效果的逐渐体现，微博作为一个运营平台的威力被逐渐挖掘，通过微博和论坛的宣传，小米公司的品牌逐渐变成了一个在三、四线城市都被人耳熟能详的大众品牌。
通过论坛的建立与经营，小米粉丝群形成了一股强大的宣传力量。例如，在小米手机发布前的一个月里，小米公司的宣传就已经开始了，而其中最有效的宣传方式就是涨粉丝。通过事件营销与有奖利的转发来提升粉丝量和关注度的方式屡试不爽。通过这样的方式，小米公司也建立了一个粉丝矩阵，如小米论坛拥有700多万名粉丝，手机和公司的微博拥有550万名粉丝，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万名，微信有100万名粉丝，这几千万名粉丝可进行更精细化的运营，通过粉丝的运营，小米的营销神话一直延续到现在。
除了强大的粉丝宣传效果外，从成本来看，小米手机采用的粉丝营销、网络直销的方式也极大地降低了小米手机的成本，所以小米的商品可以以接近出厂价的方式进行销售，而深获价格敏感者的追捧。在产品上市初期，由于手机产能并不充足，小米公司采用了饥饿营销－通过每个星期限量抢购的方式创造热潮，饥饿营销一方面缓解了产能压力，另一方面也减少了库存的堆积，更重要的是维持了品牌的曝光度，增加了收益。
2.创造集体智慧
在社群中，互动是具有异质性的，这种异质性主要发生在4个维度。第一个维度是消费者的成熟程度，也就是知识水平的程度。高成熟度的消费者，对产品的知识较为了解，能够比较深度地使用新产品；相对的，低成熟度的消费者则可能只会使用其中一小部分功能。第二个维度是参与对话的热情。许多消费者一听说有某种新科技的发明能解决消费者的某种痛点，就会很热情地想要询问开发的状况，这会增加消费者与企业之间的互动。第三个维度是共同完善。虽然测试版大多是有缺陷的，但是对许多科技迷或是工程师而言，他们会愿意甚至付费使用测试版。对他们来说，寻找小故障或者成为为开放型创新而努力的一部分，并共同致力于产品的改进是一种充满乐趣的体验。第四个维度是更换供货商和产品的意向。当消费者习惯使用一个产品之后，若要进行更换，便要进行新的适应，这种适应就会产生转换成本。若更换新产品所创造出的价值高于适应成本，消费者就会尝试更换新的产品。
消费者的社群加入、对话互动、渐进式的完善与试用新产品，都是集体智慧所创造出来的成果。例如，在我国台湾地区推行了医病共享决策项目，以推广医疗过程中的决策共享（Shared Decision Making，SDM），这是一种医疗决策的理想模式。这种共享模式是让医疗人员和患者在进行医疗决策前，能分享现有的实证结果，提供给患者所有可考虑的选择，并支持患者做出符合其偏好的医疗决策。以实证为基础，通过书面卫生教育、影音或交互式网页等多元辅助工具，提供给患者疾病信息、所有可考虑的治疗方案选择，以及提出自己关心的因素及期待（如术后疼痛指数、住院天数、后续用药及复健等情形），让病患可以了解医病共享决策，主动参与自己的医疗决策，营造良好的医病沟通。
3.共同塑造期望和体验
当产品进入试用与完善阶段之后，共同塑造期望与体验（见图2-2）就显得至关重要。在共同塑造期望与体验方面，会历经几个层次。第一阶段是初始阶段，在这个阶段企业无法积极地回应顾客的期望。这一阶段的特点是“没有焦点”。紧接着的就是“被动回应”阶段，在这一阶段，管理者已经学会清晰地表达客户的需要并做出回应，尤其是对他们能够清楚识别出来的问题做出回应。在第三个阶段，管理者变得更富有“主动回应性”。一个具有主动回应能力的组织，不仅能够对顾客的回馈做出回应，还能持续地、毫无怨言地通过自觉、自愿的行为证明自己对顾客满意的关注。在第四个阶段，也就是主动“预测需求”阶段。许多研究指出，很少有企业愿意努力地去预测顾客的需要。例如，统计数据显示，中国的老龄人口数目相当庞大，而且正在快速地增长当中。这种趋势引起许多企业的关注，一些企业已经预先开发出特定的老人专用产品来满足这个群体的需要，如老年公寓。但是，为什么没有食品公司能提供一系列老人专用食品，让老人们能够更容易地咀嚼、消化和吸收呢？为什么没有能够让老人乘坐起来更方便的汽车？为什么没有特地为老年驾驶者设计的、更方便的仪表盘和指示器呢？为什么没有适合老人的，既时髦、漂亮又容易脱穿的衣服呢？主动回应这些需求，才会创造出令人惊奇的体验。
超越预测的另外一个阶段是共同塑造期望，也就是通过互动与对话来教育顾客（包括现有的顾客和潜在的顾客）或者是向顾客学习，从企业技术的角度来告诉他们未来的世界会是什么样子的，并同时从消费者的角度来了解他们预想的世界会是什么样子的。许多研究显示，能够达到共同塑造期望的企业少之又少。由于没能就企业的技术、产品、服务和未来的机会对顾客进行成功的教育与宣导，顾客也很难对未来进行设想。要做到共同塑造期望，企业就要是一个开放的系统，通过这个系统顾客可以更新产品知识，提出对产品的建议与未来的期望。通过企业与顾客的深度融合，顾客不再仅仅只是产品和服务的顾客，而是企业的积极倡导者和行动主义者。例如，亚马逊公司同时为不同成熟程度的顾客提供服务，通过不断演化的消费者社群所进行的异质互动，可以确保任何一个顾客的体验质量都不会受到损害。
总体来说，在管理顾客异质体验或是共同塑造个人体验方面，第一阶段也是最初始的阶段，在这一阶段里，企业倾向于提供无差别的产品，我们可以把这个阶段简称为“无焦点”。第二个阶段是“内部导向”阶段，在这一阶段，企业开始实施产品差异化。但是，对消费者需要和产品功能的思考，仍然是基于以企业为中心的视角。当前，有许多内嵌软件的电子产品（如便携式电话和电视）仍处于这一阶段。虽然不少企业吹嘘自己的产品有大量的特色功能包，但事实上，这些功能包都是根据企业的内部需要而设计和组织起来的，并不是根据消费者的真正偏好来设计的。第三个阶段是以“无可置疑（Hassle-free）”的绩效水平为特征的。在这一阶段，产品绩效开始向外部导向转变，并以可靠性和持久性为重要的衡量标准。第四个阶段是“用户友好”阶段。今天，许多企业正在以开发方便易用的产品和服务为目标。虽然产品和服务本身可能是复杂的，但企业仍倾向于开发简单易用的产品与服务。关于这一点，最经典的就是苹果电脑的例子。该公司率先开发出“直观按钮”和“下拉式菜单”，并因而引发了个人计算机的革命，让个人计算机不再充满神秘特色、不再复杂、不再远离消费者。超越用户友好阶段的另一个阶段是“投入和惊喜”，在这一阶段，企业在其提供的产品周围还布置了一系列的体验，让消费者能够沉浸在体验之中。最后，管理者需要跨过原本的限制，力争实现“共同塑造个人体验”，并使消费者参与到积极的对话中来，允许他们共同塑造自己的独特体验，这样，焦点就从企业转移到个性化体验上来。
图2-2 共同塑造期望和体验
（资料来源：Ramaswamy,V. Co-Creation of Value: Toward an Expanded Paradigm of Value Creation.Marketing Review St. Gallen，2009，26（6）：11-17.）
1.平台
“平台”一词最早使用在火车站的月台（Platform）上，通过这个月台（平台），交通工具（火车）和乘客可以进行连接与互动，并共同达到彼此的目的。后来，平台被使用在信息系统中，意味着一个可以联结不同使用者、开发者的共享工具。现在，平台被用来描述成单个产品、产品系统、产业供应链、市场、产业，甚至产业群聚的共同联结与协协同作业的工具。
托马斯（Thomas）等人对平台文献进行了系统的回顾，并认为有4种主要的类型：组织平台、产品家族平台、市场中介平台和平台生态系统（Platform Ecosystem，PE）。首先，组织平台是一个存储组织资源和能力的架构，它联结并管理了组织内部的资源，是属于管理层的平台。其次，产品家族平台支持有效开发产品的不同版本类型来解决不同细分市场的需求。它联结了组织内部资源与外部需求。通过产品的灵活运用可以支持大规模订制和运营效率，因此可以同时追求规模和范畴经济。再次，对市场中介平台则满足了在双边市场中造成市场缺陷的缺口。它联结了外部两端的资源（如供给端与需求端），并进行缺口的填补。例如，淘宝就是一个市场中介平台，这个平台填补了偏远小农产品销售困难、消费者不信任供货商的市场缺口。市场中介平台提供了联结供求关系的设备，建立并运用了市场力量。
近年来，平台生态系统已受到越来越多的关注，这个生态平台将所有的供应商联结在了一起，共同开发零组件与发现新的商机。它是最广泛而异质的一个流派（类型），这个理论运用了多种理论视角，包括产业组织、经济外部性和资源依赖的观点进行理论建构。在一个支持价值共同创造的组织领域中，通过专门化和互补的产品，以提供一套共享的核心技术和技术标准。平台生态系统的发展日新月异，目前已经进入“人工智能时代”“智能商业时代”，它的基础设施包括终端、网络和云技术。终端是与业务场景的交互点；网络是一个商业网络，它将不同的技术模块作为一个生态系统来提供价值；云端通过处理存储、计算和终端与网络之间的优化来提供虚拟解决方案。
促进平台生态系统新增长的因素来自社会变革的机会。卡玛（Kramer）等人指出，企业必须与政府和非政府组织甚至竞争对手合作，以获取社会进步的经济效益。此外，罗拉（Laurie）等人也指出，新的机遇正处于趋势的交叉点，使市场能够更快或更大，以满足未服务或潜在的客户需求。此外，使用者还需要一个启动策略，一般会通过快速吸引一大群用户来启动一个平台，提供这个平台注册的机构很少，但可以通过建立信誉、确保平台与其他系统合作的正常协同运作来逐步完善。
外部阻碍因素主要来自于法规，以及与现任市场领导者之间的诉讼。内部阻碍的因素包括：未能优化开放、未能吸引开发者、未能分享盈余、未能开始项目于正确的一方、未能将关键的质量置于金钱前面，以及缺乏想象力。此外，在全球化的阶段，限制平台发展的因素还包括：资产过轻、全球网络经济、转换成本有助于维持网络优势、跨国差异可能有利于当地竞争对手、社会政治约束或市场主导地位。
2.价值共创平台
基于价值共创的平台系统是一个将生产者和消费者聚集在一起的联结工具，这个平台提供了基础设施和规则。平台中的参与者都可以被视为玩家，这些玩家主要扮演4个角色—生产者、消费者、提供者和所有者。而平台参与者可能会在这个系统中迅速地从一个角色转换到另一个角色，如生产者也会购买产品而变成消费者；而消费者也有可能因为使用后体验良好，变为代销者（提供者）；也有些消费者在使用产品后发觉新产品可以变得更好而着手进行改良，这时，消费者又变成生产者（这种生产者又被称为创客）；而这种创客所创造出来的产品达到一定的数量与规模后，又发展出新的平台，这时消费者又转变为所有者。
价值共创平台的进化过程主要包括需求或供应两个方面。需求侧的进化包括构建一个外部产品的粉丝（爱用群体），将粉丝转化为平台早期的使用者，并利用早期使用者来加速平台的使用。供给侧进化包括3种主要模式：内部产品研发+外部互补，内部平台研发+混合互补+社群管理，混合商业模式管理。为了避免运输途中的风险，朱某等人提供了4个步骤来说明如何确保平台进化成功：①从一个可靠的产品建立大量的用户；②应用混合商业模式来专注于创造和分享新的价值；③推动快速转换到新的平台；④识别和身体力行的机会阻止竞争模仿。此外，伊里格（Ihrig）等人也提供了一套工具，用于评估平台创新对每个利益相关者的影响。
目前，被广泛应用的共享经济，便是基于这样一个价值共创的平台，将闲置的资源进行再运用的。
许多服务管理的论文都把研究的重点放在了影响体验环境的因素上，其中，“场景的氛围”的影响最为重要。例如，哈伯（Horbel）等人以观赏球赛的观众为对象进行体验的研究，他们发现真正影响体验好与坏的因素主要是观赏球赛时的欢乐氛围、社会交往与互动，而球队的输赢对体验的影响并不大。此外，另外一项研究调查了505名游客后发现，旅游资源、个人服务、旅游环境和其他游客的水平会显著提高旅行的体验值。“场景的布置”也会影响体验所创造出的价值。有一项研究发现，通过5个共同创造活动（客户参与、自助服务、客户投入、解决问题和共同设计）会逐渐使得消费者变为价值的共同创造者，从而丰富了对价值共同创造体验环境的理解。
在实体环境中，“信息科技的辅助”也扮演着重要的角色。例如，陈等人以航空业为对象，调查了客户参与、共同创造的价值（享受、经济和关系）和客户忠诚度之间的关系。他们发现运用新科技促进的客户参与，融入的程度越高，价值共创的价值越高。这种价值主要来自于3个方面：享受值、经济价值和关系值。另一项实证结果也表明，用户参与使用在线签到系统与这3种价值观（享受、经济和关系）也有正向的关系。同时，使用者对信息系统的满意度也会正向影响服务提供者的满意度，而服务提供者的满意度对顾客忠诚度有正面积极的影响。另外一项研究也发现，在价值共创方面表现卓越的运营商，它们对于价值共同创造的目标、网络其他成员的协同作用，以及电子科技辅助产品的运用，也具有优越的战略契合度。
通过网络社群的参与互动、平台上信息的获取、场景环境的体验所创造出来的价值水平将会产生阶段性的提高。价值共创典范不只是“跳出框框思考”，而是将盒子转变为价值创造的整个钻石。从图2-1所示的价值共创的角度来看，从本质上来说，这意味着我们不再认为消费者仅仅是公司传统意义上的“被动价值接受者”，而是将他们作为价值的积极的共同创造者。以这种方式，会开启一个全新的价值扩张的世界。
通过体验层次的提升，共同创造出的体验就是品牌，一旦企业能够持续地创造出吸引人的体验层次，品牌就能够维持下去。而提升体验层次，可以从4个方面着手：多渠道、个人化的产品、更便利的交易方式、依需定价。
1.多渠道
传统商业的模式以线下为主要的购物及体验渠道，而在互联网的时代，线上购物与移动支付的普及，正在改变销售渠道的结构，并且创造出更好的体验。
淘宝网的崛起，使得在网络上就可以购买来自全世界的商品。同时，支付宝与微信支付的普及，也降低了交易的风险。现在，线上或是手机终端购物成为一种新的渠道，这种渠道比传统的渠道更加便利、快速与节约，因此迅速地崛起。调查资料显示，目前线上购物已经占到全部零售交易额的50%以上。调查的结果也显示，线上交易达到了一个新的临界点，若要吸引一个新的客户到线上交易，成本会超过实体渠道所花费的成本。
就如同线上购物一般，任何渠道的类型都有独特的优点来吸引一批具有相同价值主张的客户。但当这群客户的需求被满足了以后，服务提供者就要扩大服务的群体以创造更高的价值。在线上渠道饱和了以后，马云正在推出线上与线下相结合的新零售。这种零售模式是在线上购物，然后线下体验
另外，微信、拼多多等手机终端应用，也以社群为基础来进行销售渠道的建立。例如，微信通过小程序可以向用户发送产品优惠信息，而当终端用户收到这个信息之后，除了自己通过微信小程序购买外，也可以通过分享这则信息来获得奖励。
除了企业与个人之间的渠道外，现在通过区块链技术也可以实现点对点、个人对个人（无中间商）的直接交易。例如，在我国台湾地区由KKBOX成立，成立半年的投资公司KKFARM（科科农场）首先发表了首个结合区块链的音乐发行平台“Soundscape”在田。通过这个平台，音乐人可100%掌握音乐版权，并通过区块链技术缩短版税结账流程。这个平台目前仅开放给音乐厂家登记，发展成熟后，独立音乐人也可以将创作在这个平台上直接对个人销售而无须经过中间商（如支付宝）。
2.个人化的产品
从企业的角度来说，大批量标准化的制造能够用最低的成本将产品销售给消费者，福特汽车便是最早采用这种方法创造价值的汽车公司。现在，消费趋势已经从产品与服务的标准化向大规模个人订制化的方向转变。
由于供应链（或是生态系统）能与服务提供者进行高效同步的运作，因此产品与服务创新周期也大幅缩短了。而新技术的发展，如3D打印、精实生产系统、无人化工厂，都可以依照订单少量客制化的订制而不会增加成本。戴尔电脑（Dell）就是最早采用订制化服务而成功的公司。在戴尔的网站，客户可以依照自己所需的规格下单，工厂接单后，再将每一笔订单放进流水线中进行依需生产。它所采用的订制化方法为其竞争对手所模仿。在汽车产业，宝马汽车公司（BMW）也实施了顾客订制化的精实生产，并且可以在12天内交付订制化的产品。例如，BMW的Z3跑车，仅轮胎就有26种选择，其他的零部件也有多达123种选择。
3.更便利的交易方式
由于互联网与新兴信息技术的快速发展，交易的方式也比以往更加便利，这样可以扩大价值。以淘宝网为例，2003年淘宝网上线，国内电子商户开始发力，但在传统的商业思维中，“一手交钱一手交货”的这种交易方式，一旦搬到互联网上就遇到了难题。当时团队充满了活力和率性，大家干劲十足，整个网站也很活跃，有很多用户在论坛上发帖，用户咨询业务也很热情，但就是没有交易，这当中有一个重要的问题，即买卖双方之间缺乏信任。卖家担心货发出后收不到钱，买家担心付钱之后收不到货。用户对于全程在线交易这种模式很谨慎，而当时也确实出现了一些骗子收了钱不发货并逃之夭夭的现象。
受此影响，淘宝网早期的很多交易是在同城进行的。例如，杭州的买家在网上拍下了同城卖家的货，之后双方约定线下见面成交，这时沿用的依然是“一手交钱，一手交货”的传统交易模式。为了降低用户上当受骗的风险，淘宝网当时也鼓励这种“在线下单，线下成交”的方式，但这种交易方式的局限性很大，如一个广州的买家和一个杭州的卖家之间很难实现交易。因此，淘宝网若想进一步发展，就必须先在买家和卖家之间建立互相信任的关系。为了解决淘宝网消费者与商家间的信任危机，马云四处找银行充当淘宝网的第三方担保交易机构，结果没有银行愿意担任第三方保证人。在马云焦急之际，他发现美国的eBay（成立于1994年一家电子商务公司）已经把整套的电子商务体系做得非常完善了。eBay旗下的PayPal允许通过电子邮件来标识身份（绑定E-mail来当作互联网上的身份证明），在身份能够证明的情况下，使用者之间转移资金就有保障了（若其中一方未履行合约，可以通过实名认证的E-mail找到本人），这样可以避免传统的邮寄支票或者汇款的方法。马云当时心想：没人愿意做第三方担保，我何不学习eBay自己在线上建立一套担保交易支付系统。后来，马云开发出了支付宝。第三方支付的成功，使得线上交易的价值大为增加。
4.依需定价
传统企业的定价方法，是从企业的角度出发，先估算企业所花费的成本，再根据成本来加成定价。若要扩大价值，就要从消费者的角度来定价，也就是说，先决定价值，再来决定价格。
例如，当消费者要考虑购买数码相机的时候，到底是什么决定了该产品对消赞者的价值呢？是产品的生产成本吗？绝对不是。从消费者的角度来看，他不会关心产品有什么功能，每项功能的成本是多少。他们关心的是，我想要的东西（价值），要花多少钱可以买到。所以，Nikon最近关闭了在中国的工厂，而打败Nikon这个世界名牌相机的人正是具有相同照相功能的智能手机。当消费者可以用较少的代价得到他想要的东西的时候，谁会愿意付出更高的代价呢？
所以，在定价时，企业首先要厘清消费者要的是什么。以Nikon相机为例，消费者要的是漂亮的照片，而不会在乎是用什么东西拍出来的；然后，企业要厘清消费者要的这个东西对消费者有何重要性，有无替代商品。在考虑过这些因素之后再根据消费者的体验价值来依需定价。
另一个常见的依需定价的例子是宽带的租用。假设某家公司想推出一项重要的商业项目，而该项目需要与世界上许多的专业社群进行互动。因此，这家公司需要的宽带可能是市场上一般用量的5倍之多，但这种高用量很可能只需要使用两个月就足够了。在这种情况下，这家公司的独特价值就变得十分明显。如果宽带提供商要求一年签一次合约，而这一年的宽带量是一般用量的5倍，这样这家公司在使用了两个月之后，另外10个月的宽带费用就因为没有使用而浪费了。这样客户就会因为损失了10个月的宽带用量而对服务提供者产生抱怨。相反的，如果是依需定价，宽带提供商可以按照一般用量的合约跟这家企业签约，而在这家公司需要高用量期间，可以依照多增加的用量来单独收费，这样就可以减少客户的损失，并提升客户的使用价值。
一项研究发现，可以通过5种互动的方式在消费者使用商品或服务的过程中创造价值，即通知、问候、交付、收费、帮助。第一，通知是一个最基本的共同活动。第二是问候语，通过问候语员工和客户彼此可以变得更为接近，问候语是一种强化服务提供者与客户之间固有的、偶然的关怀方式。第三个核心服务是交付，这可能涉及广泛的交互，特别是在涉及服务故障的情况下。收费第四个共同创造和共同毁灭的中心实践。收费包括支付、检查和发放（如机票）的互动过程。第五个交互价值是帮助，帮助是指员工为客户提供的说明，不管是在产品方面还是服务的过程方面的说明。这5种交互价值的做法与体验的层次有明显的联系。
例如，Nike提供了Nike +的体验套件，它由一组具有传感器的装备（Nike跑鞋或者是特殊腕带），同步传送速度和距离的信息回Nike的网站（nikeplus.com），然后通过Nike网站，跑步者可以跟踪自己的进度，设定个人目标，并且了解朋友的跑步信息。截至2009年6月，Nike+的使用者已经超过了100万人，跑步的距离超过了2.1亿千米，Nike +这个交互价值的体验系统已经取得了巨大的成功。而通过这套系统的运用，Nike的市场份额已经增加了1%，更不用说通过Nike +生态系统增加收入，以及与苹果和其他公司合作所带来的附加价值了。
在过去，产品是消费者体验的终点，而现在基于价值共创的参与平台支持和大规模的“双边”互动，它是起点。
为什么星巴克的官方媒体几乎用上了所有的主流工具？
星巴克有着许多人熟悉的主流工具，包括微信、QQ、微博、Facebook、Twitter、Google＋、Youku……不是因为它财大气粗，而是它深知现在的消费者，会用他们最便利的方式，寻找他们想要的信息。因为你不知道特定的消费者，在什么时候，现在处于考虑、评估、购买、享用或推荐的哪一个阶段，习惯用什么平台、媒体接触到你。所以，不如事先准备好，一旦消费者需要的时候，就能让他们便利地找到你。
使用更多的工具，就需要更多的人力与预算。如果你的预算有限，又没有太多的人力，你至少要有以下5种信息，也就是消费者决策旅程5个阶段的信息。
（1）考虑阶段：让消费者知道你的存在。
（2）评估阶段：让消费者找得到产品的相关规格、信息、评论、使用经验。
（3）购买阶段：促使消费者采取购买行动的诱因信息。
（4）享用阶段：教导消费者更好地使用你的产品的信息。
（5）推荐阶段：引导消费者愿意推荐你的产品。
考虑阶段的信息是品牌营销最常做的事，广告、公关等都属于这一类，星巴克非常善于此道。星巴克的社群媒体服务于其他4个阶段。如图2-3所示，星巴克使用了市场上所有主要的社群媒体，微网志用微博，社交平台用Facebook粉丝专页，在线影片用YouTube频道，照片分享用Pinterest。星巴克在经营社群上有清楚的分工。
图2-3 星巴克官网与社群媒体分进合击
（1）Facebook作为与网友交谊、营造轻松互动、交换信息、告知活动、让网友聊天的场所。
（2）Twitter是在线客服，快速响应网友的意见，引导和解决网友的困惑，发布活动信息。
（3）Pinterest用于营造品牌性格，让网友一次就能一览Starbucks想要传递给消费者的品牌精神是什么。
星巴克的Facebook就像一个交谊厅，在这里你可以遇到全球3600万个跟你一样喜欢星巴克的朋友，你们可以一起看影片、看最新的活动信息、讨论问题。由于机制的设计，Facebook比较适合社交，不适合回答问题。
而Twitter，相较之下则是以文字为主的设计，如果你对星巴克有任何疑问，来这里很快就能得到响应，或是从这里得知“你的问题可以找谁解决”。
另外，在星巴克的Pinterest上一共有16个分类的广告牌（Board），除了有与商品直接相关的介绍之外，还有文化、创意、生活有关的信息。Pinterest相较于Facebook，较适合经营品牌性格，它可以分类、搜寻、有系统地传递信息，弥补Facebook“只适合让消费者参与你的现在，而无法了解你的过去”的缺陷。
星巴克经营社群成功的原因（要素）是什么？
一切的风向和态势都在表明，在互联网+全面赋能产业格局的当下，通过泛娱乐战略的落地，基于场景营销理念和粉丝互动参与升级，我们的互联网平台和终端品牌的合作正在日益加深，并探索出全新的价值链条和合作体系。日前，我赶赴北京一处录制棚，全程观摩了由王老吉独家冠名、腾讯视频出品的网络综艺《明日之子》的直播现场，通过现场粉丝参与互动的感受、节目的展现形式，以及王老吉和腾讯等合作伙伴的深度协作，我感受颇深。
随后我在朋友圈发了一条信息：今晚现场围观由腾讯视频出品的《明日之子》，几点感受：①用户由受众变成参与者，除了常规的社交互动外，还参与到选手的晋级决策中；②赞助者成为共建、共制者，王老吉是活动总冠名，但合作形式超越赞助者，和腾讯一道成为共建者（社交互动、粉丝参与、营销传播）；③消费升级，不仅仅实物需要消费升级，精神文化产品也需要消费升级，这档参与性强、制作精良的节目，就是给年轻人消费升级时代的产品。
事实上，《明日之子》这样的活动除了品牌和用户价值的提升以外，也带来了实实在在的销量增长。在场景营销革命的价值助力下，王老吉和《明日之子》的深度融合，让3亿瓶《明日之子》王老吉订制款销售一空，还让王老吉以超行业3倍销售量的成绩开启了全新的战略阶段。二者的合作，对中国饮品大健康，也对中国网络综艺的未来走势提供了积极的借鉴意义。
时至今日，《明日之子》总决赛也已经落下帷幕，但这场由王老吉和腾讯合作的综艺节目所带来的市场发酵效应才刚刚开始。冠军毛不易马上会和《王者荣耀》有深度合作，赵天宇、孟子坤则在接洽快速消费品品牌代言，而在《明日之子》整个节目播出期间，除了王老吉的销量增长了20%以上外，和京东合作的毛不易订制款音箱也早已在北京地区售罄。除此之外，《明日之子》人气选手的巡回演唱会也将很快在全国各大城市展开，这些巡回活动是否会和王老吉接下来的各省市的市场营销进行联动合作，也都让外界充满了无限的期待。
王老吉既是一个“凉茶始祖”的百年品牌，又是一个不断探索升级的年轻品牌。这一次夏日营销的系列环节中，腾讯的网络综艺《明日之子》是重要一环，然而通过节目的表现来看，王老吉已经由冠名商或者赞助方，升级成参与者。也就是说，《明日之子》是一档由腾讯和王老吉及背后的制作团队共同推出的一档节目，而这档节目也成为今年夏天中国娱乐产业的一个超级IP。
在节目中，腾讯为王老吉量身打造了订制环节等内容共生的形式，并且通过选手的表演展现、环节穿插、理念植入等方式，进行内容层面的进一步贴合。而同时，王老吉也为《明日之子》订制了数亿罐装及瓶装凉茶，将小程序入口打印于产品拉环和瓶盖上，消费者可以通过扫码为自己喜爱的偶像增加人气，进而参与到选手晋级的决策中去。
由于我们没有线下营销渠道的数据，单就以京东为代表的电商平台数据来看，通过《明日之子》的节目共建，王老吉和腾讯双方实现了让人瞩目的共赢。腾讯方面，在《明日之子》已经播出的十几期节目中，同名话题阅读量接近70亿次，全网狂揽超36亿流量，单期直播3900万人的观看人数也刷新了纪录，为腾讯视频的转型升级带来巨大信心。
同时，《明日之子》节目产生的内容，又回馈给腾讯旗下的QQ音乐等平台，丰富了腾讯音乐娱乐体系的板块构建。而且因为王老吉在各地多年的耕耘和渠道覆盖，又帮助腾讯娱乐业务在三、四线城市和乡镇获取到了全新的用户群体，这一点对腾讯来说远比一档节目的成功更为重要，相信腾讯后期会把这些王老吉带来的用户群体，转化成全方位的腾讯娱乐各个节目链条上的忠实受众。
同样对于王老吉来说，上文已经提到3亿瓶凉茶已经销售一空，供应商在《明日之子》疯狂霸占头条和微博热搜之后已经供不应求了，笔者通过京东下单的王老吉黑色凉茶（备注：王老吉黑凉茶是采用古老配方研发新口味，正宗黑凉茶，萃取好品质的黑糖糖浆，在《明日之子》播出期间这款凉茶走进我们视野），至今仍然还在等待到货中的状态。可以说，《明日之子》作为一档网络综艺，其影响力借助社交网络和王老吉等合作伙伴的助力，早已经成为一股新的文化潮流，同时王老吉也实现了营销品牌提升和销量增量的有机结合。
随着移动互联网和社交网络的发展，用户意识开始全面觉醒，再也没有哪一家或者哪一种类型的服务可以满足所有用户的需求。腾讯的泛娱乐战略和王老吉从产品到营销体系的构建，都是从年轻人的全新需求和价值出发，进行一系列的落地展开的。
整个消费产业都在谈拥抱年轻人，然而要想拥抱今天的年轻人，在消费升级时代，除了要升级产品（饮料本身）外，更要在精神文化层次进行消费升级。而用户的参与和互动是文化消费升级的关键所在。显然王老吉深谙此道，纵观王老吉2017年以来的一系列活动，都有一个非常典型的特点：让用户参与进来。这样用户就不是营销活动被动的受众，而是变革的参与者。
据了解，腾讯视频《明日之子》携手王老吉开展了形式多样的线上线下营销活动，选手参与线下的10场路演与观众互动，也实现了营销品类创新，正在显现未来品牌植入形态。我在参与节目录制后和前来为选手呐喊的粉丝交流，探讨他们与该档节目的参与性。在很多90后乃至95后用户群体来看，拉开拉环或打开瓶盖就能看到二维码，对准二维码用微信扫一扫就能和节目互动起来，这种形式从技术上来说虽然很简单，但很符合当下年轻一族的消费习惯，通过饮品消费+扫码互动，给喜欢的选手投票，能够让他们全面参与到节目中。
最高明的营销其实就是用简单、最便捷的方式，在消费升级的时代，让消费者变成参与者，共同来打造一档节目、一款产品。如此能够极大地激发用户口碑和自主传播效应，降低运维成本，用最迅速的节奏来完成一个个新品的推出。
王老吉和腾讯，一个是中国最大的凉茶品牌，一个是中国最大的综合互联网品牌，如果不是因为《明日之子》这档综艺节目，业界所能想象到二者最大的合作莫过于流量互助、赞助营销等层面。
然而综上所述，王老吉和腾讯的这一次合作，不管从合作深度还是粉丝互动参与，乃至实际的效果来看（备注：和《明日之子》联合的夏季档活动自上线一个月后，王老吉“超吉+”平台互动访问次数相比2016年同比增长750%，扫码人数相比2016年同比增长614%），都已经创造了多项行业纪录，那么王老吉+腾讯到底给中国的网络综艺带来了什么？我们可以从哪些方面进行展望呢？
我认为是至少3个方面。
（1）探索出一条可持续运行的网络综艺联动终端合作品牌的新路线。以前，网络视频平台更多的是播放电视台的综艺节目，很少有平台敢于大手笔投入来进行专业化的网络视频综艺。2017年因为王老吉合作伙伴的支持和腾讯的战略落地，不仅在制作费用上有了保证，王老吉强大的线上线下资源，如大量的地铁、机场等户外广告，各类型的路演活动，也为腾讯弥补了传统渠道及受众面的不足，才有了这样一档卫视级水准的网络综艺。《明日之子》之后，2017年出现的《中国有嘻哈》等网络综艺，也朝着专业化的运营模式开展，因此2017年被誉为中国网络视频综艺元年，王老吉、腾讯、爱奇艺、京东等是第一批吃螃蟹的人。未来，这种规格的网络综艺，在中国会成为主流。
（2）通过大数据的收集、反馈、分析，又可以反过来进行精准的用户画像和营销。通过目前的网络数据来看，几十亿的播放量和话题讨论量无疑是一个巨大的数据样本，这些数据包含了不同用户的喜好和行为数据，这些数据能够反映当下年轻消费群体的状况。未来，通过腾讯这种巨头对这些数据的分析利用，能够得出用户画像和图谱，这些维度的结论又反过来为王老吉的产品推出和营销推广提供参考和借鉴。
（3）觉醒年轻用户，让用户和节目进行全面融合。相信这一点是大众最直观的感受，前文已经提到多次，对于《明日之子》的成功，专业化的制作只是一方面，更重要的是这是一档以用户意志打造的超级网络综艺。数以千万计的用户共同成为这档节目的参与者乃至改进者、传播者，最终这些用户当然也会是几大合作伙伴忠实的消费者。如果说商业需要一个闭环，那么用户是最不可或缺的一个环节，尊敬用户、全面拥抱用户，是一切消费产业所必须要做的工作。
写在最后：从《爸爸去哪儿》到《奔跑吧兄弟》，国内几乎每一款综艺节目火爆之后，都会导致赞助、冠名费用的飙升，大量的资本和玩家将进入市场。这很显然不是健康合理的发展迹象，而且会出现新的市场泡沫。这一次王老吉和《明日之子》的合作，突破了原本的赞助形式，升级成参与者，也将给行业带来借鉴：我们与其简单地在资金层面进行合作，不如以用户为本出发，让用户共同参与到节目的构建中去，从更高的层次进行深度融合。这样，我们的市场才会有活力和创造力，产业合作也将真正进入可持续发展时代。
（资料来源：http://www.sohu.com/a/195459354_262742.）
1.用价值共创的典范分析用户、王老吉、腾讯三方何以共赢。
2.这种合作模式与旧的模式的差别在哪？
3.价值共创的典范为何是可持续的？