任正非说：“没有规矩不成方圆，华为需要有灵活的运作机制和体系化的组织平台，但这个机制和组织体系一旦确定下来，就必须严格遵守，必须用它来服务整个组织。”

虽然华为早期对于企业的管理更多注重的是对人的管理，但随着企业的发展和壮大，把管理的重心放在“人治”上的很多弊端逐渐暴露出来。任正非认为在生存阶段，人性管理起到了至关重要的作用，但在高速发展时期，需要依靠科学的制度实现从不确定性的管理转向确定性的管理。

阅读与思考

如何理解组织规则、行为约束和工作效率三者之间的关系？

华为为什么要强调民主决策，同时又强调权威管理？

中层干部在制度化管理中应该如何撑起制度理性权威？

企业需要制度的约束

军人出身的任正非认为规则意识在军队管理中起到了很重要的作用，这也让他想到华为在管理上是否可以采取这种严格的制度化管理。他认为企业可以有轻松一点儿的工作环境，但绝对不能没有严格的制度来约束员工的行为。

实际上，任何一个组织若没有规则的约束都将是一盘散沙，干不成任何大事，只有在组织全员都遵守规则共同建设一个集体的基础上，这个组织才能有高效的执行力。所以，建立严格的制度来约束员工的行为是每个企业避免工作效率迟缓、工作秩序混乱等一系列问题的好方法。

海尔集团CEO张瑞敏在刚刚着手企业管理的时候，发现海尔的制度对于员工的约束力很小，大部分员工都没有规则意识，导致管理混乱，让他不知应该从哪里入手。当时张瑞敏到工厂考察工作，发现工人们应该早上8点上班，但到9点工厂都不见人影，一位老员工说：“10点钟随便往大院扔一个手榴弹也炸不到人。”员工这种散漫的工作状态最终导致海尔生产的产品质量很差，根本就卖不出去。在这种恶性循环下，海尔连工人的工资都发放不出来。

张瑞敏发现问题的根源之后，采取了最简单的措施：制定严格的规章制度，从小事管起，约束每一道工序、每一个环节的工作行为。没用多久，海尔就走上了正轨。

事实上，这种显而易见的变化便是制度发挥的作用。很多员工对于企业制度嗤之以鼻，认为制度在很大的程度上限定了员工的行为，是一种“束缚”，但制度的约束力很多时候体现的是企业的效率、规范、秩序……重视规则，确保行为的有序性，这不仅是企业管理的刚性要求，也是所有员工都应该共同遵守的原则。

华为新员工在进入公司之初，都需要进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工遵守华为的规章制度。华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除。只要是规定，员工就必须遵守执行，军训使规则意识渗透到华为员工的内心深处。

在华为有一条特别的规定，所有写软件的员工被统一安排 “编程规范”的培训，例如，“一二一软件训练营”“一二一硬件训练营”，将公司所有软件编写所用的语言、模式加以统一，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了因沟通障碍而造成的时间浪费。

从华为重视培养员工的规则意识这一点就可以看出，人们头脑中建立起了一种规则意识，那么这种规则会融入他们的骨子里，进而自然而然地表现出企业期望的行为来，这也是能够实现企业愿景、维持企业发展的重要因素。如果企业的员工不能依据企业的制度执行、完成企业的使命，又谈什么长治久安呢？

正如任正非所说：“作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，那么其生命可以达到600岁，甚至更长时间。”

遵循民主决策、权威管理的原则

管理学中有一个手表定律，说的是当一个人依据一块手表上的时间处理事务的时候能够有效快速地执行，而两块手表则会打乱这个人的计划，让他丧失对于准确时间的信心，导致他无法合理地规划自己的事务。

事实上，这种手表定律常常发生在员工不能严格遵循企业的规章制度的时候。员工一方面依据自己内心的“手表”来工作，另一方面又受到企业“手表”的影响。如果两者不能有效地统一，就会造成员工在工作上非常纠结，既无法按照合理的方式完成工作，也无法根据企业的规定实现工作目标。

任正非深知员工没有规则意识，不遵守规章制度给企业管理带来的危害，他多次在讲话和文章中强调管理的权威性，让华为的员工将管理规则摆在第一位，不要以个人的决策为主。

曾有一位华为的高层管理人员在华为内部网站上发文，称华为人的狼性太强，缺乏对于企业制度的敬畏和严格地执行，要改善企业内部的一些问题就要从这一点入手。

这位高层管理人员在文中指出华为不缺少流程规范，不缺少权威的管理制度，缺少的是对这些民主决策和权威管理的绝对遵从。他称国际化的大公司员工70%的工作都能在规则内完成，但华为员工70%以上的工作都游离在规则之外，他认为这是一个非常严峻的问题。

他总结了华为人破坏规则的几个理由，即客户有要求、工作方向的变化等，但其实破坏规则才是对客户的最大威胁。这位高管回顾道：“曾经有人找我通融某事，赤裸裸地威胁说不通融就会影响整个部门的KPI，会影响××总的考评，必须通融。”

而正是这些一次次的“破例”行为导致企业上下游相关人员的工作都游离在规则之外，久而久之，企业的员工都认为破坏规则无可厚非，这就导致员工感觉企业缺少规则或者当前的流程规则场景覆盖不全，要补充新的规则。而真正解决这类问题的办法是建立权威管理，让所有的员工都能不找借口，不找理由，没有特例，严格遵循规则办事。

《华为公司基本法》中有一条专门强调了华为人要遵循民主决策、权威管理：“高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策，决策的原则是从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。”

企业的制度都是经过多次讨论并且是通过长时间的实践和选择所做出的决策，是对准企业目标的最高效率的执行准则，因此任正非多次强调企业员工要严格遵循企业的管理。

用理性管理撑起制度权威

很多时候员工并不担心公司对其工作情况进行考核，却害怕他的领导没有公平地对待每一个员工，没有公平公正地对所有人的工作进行评价。而企业中真正出现不合理的管理和评价的时候，这种不理性的管理往往就会让企业的制度失去权威性，使员工不再对规则抱有敬畏之心，这就会给企业造成很大的经营隐患。

所以，任正非在建立管理制度的时候，要求华为干部在管理上要从主观地处理转向理性制度化，而管理的权威能不能建立起来，核心是干部队伍能否理性决策。

任正非有一段时间一直在思考华为上下级之间的关系，他知道华为有很多领导有时会考虑到人际问题，对于下级比较包容，甚至下级在工作时有些错误，领导都会选择睁一只眼闭一只眼。任正非对于这种从情感层面出发的非理性管理带来的影响非常担忧，直到他真正看到企业中有员工因为被自己的上级包庇而接连多次发生工作失误，绩效一直都没有改进。

任正非思考良久，他意识到对于一个组织而言，如果不能理性管理，及时对有问题的人采取一定的措施，就会对其他的利益相关者不公平，也会伤害组织。久而久之，制度将不再有权威性，因为管理者的一个随便的决定就能破坏制度规则，那还谈什么制度化管理呢？于是，任正非向公司上下传达了自己的想法，他强调在华为这样的奋斗型组织中，要用理性的管理控制好每一个人的行为，对组织中的每一个成员负责，也是对组织负责。

事实上，任正非非常清楚，华为知识型劳动者众多，要让他们认同企业的管理，才能够真正使他们尽心尽力为华为工作，而企业的管理者能不能承担责任，理性评价员工的工作情况，以此建立起管理合法性的基础很重要。有了合法性，有了公正的支撑，制度权威性就建立起来了。

正如华为的高级管理咨询顾问包政所说的那样：“我们能不能建立起权威的制度，就要看我们能不能通过干部撑住制度、理性权威，然后使很多人能够得到公正的评价。” 9NiFV0buwSsl6GO1NIAhPacZTzntTLY7C4GAP+Zh3+UmA6iXP8P/2eooxJl6GxRN