最初，华为在只有任正非和几个核心成员的时候，组织管理比较简单且随意，只要几个人达成共识就能够确定好方向并开始行动。但随着组织队伍的壮大，在华为资源有限的情况下，如何能够做好组织管理工作，使组织高效地运行起来对任正非来说是一个很大的难题，但任正非很好地解决了这件事，并让华为因为组织强大的推动力迅猛发展起来。

阅读与思考

任正非是如何在创业的艰难时期组织起千军万马的？

如何解决奋斗者懈怠的问题？如何持续强化艰苦奋斗精神？

为什么华为人能做到处处以团队成功为准则，以集体利益为先？

管理就是管欲望

华为高级管理顾问田涛对于华为的管理有过这样的感叹：“我们经常听到一种说法，叫作无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，在很大的程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。”

田涛说的“有欲则刚”完全是华为发展历程的真实写照，任正非对华为的管理就是对于人性欲望的控制和管理。正如田涛所言，在华为创立初期，华为员工普遍的追求还停留在生存阶段，任正非抓住这一点，在最大程度上激发华为人对于物质的诉求，利用欲望的逻辑激发华为人产生工作的动力。虽然当时华为并不能实现他们对于财富自由度的渴望，但是“望梅止渴”的方式不是没有用，任正非承诺的那些奖励让华为人坚信苦难之后就是胜利。

20世纪90年代，华为正处于技术、资金、资源均匮乏的艰难创业初期，为了能够在最短的时间内抓住机会，让华为能够在市场上站稳脚跟，所有的华为员工都生活在广东省深圳市宝安区西乡镇蚝业村工业大厦三楼，以便随时在公司和宿舍之间往返。当时华为的宿舍里只有挨着墙一溜儿排开的十几张床，此外还用泡沫板上加床垫临时搭了几张“床”。在炎热的南方，华为的工作区和生活区都没有空调，只有几个吊扇，华为员工大多数时间都是汗流浃背。

交货时期异常紧张，很多华为人足不出户，在工作区里面一待就是几个月，累了就趴在桌子上休息一会儿。他们经常加班到深夜，累了就随意在办公室铺个毯子休息一会儿，梦里都在想工作的事情，有了思路就起来继续工作，这也造就了华为延续至今的“床垫文化”。

除了工作艰苦，当时华为人在外面的生活环境也异常恶劣，出差住的是两块钱一晚上的招待所，每一顿饭吃的都是方便面，而跟他们竞争同一个项目的同行住的是当地最高档的星级宾馆，而作为竞争对手的工程师下午五点就下班收拾东西走了，华为人还依然坚守在自己的岗位上。

没有条件，华为的员工只能付出超过常人数倍的努力来创造条件。当时华为没有资金，创业者把自己的工资和奖金全部投入华为，大多数员工拿到手的工资时常是一张欠条，就是在这种“先生产，后生活”的工作状态下，华为挺过了最困难的岁月，逐步迈向成功。

事实上这种“先生产，后生活”的工作模式放在现在来看简直是煎水作冰，但为什么任正非在华为初期能够驱使华为人将生活放在工作之后呢？这就是欲望的作用。

曾有华为咨询顾问调研在非洲、中东地区这些战乱频发、蛮荒落后的市场奋斗的华为年轻人。当问到他们为什么从学校毕业只在公司培训了3个月，就要求到非洲来这个问题时，年轻人坦诚地答道：“我起初的想法很简单，非洲的待遇高，3年就能赚够100万元，这样可以改变我的家庭生活，还可以支撑我未来的留学深造。”这就是最真实的人性，也是最基础的欲望。

华为创业之初的最大愿望就是能够生存下来，在企业中实施科学的管理手段作用不大，所以任正非从人性管理入手，吸收了大量以满足生存条件为先的人才，借助人的欲望形成组织驱动力，推动华为发展。任正非说：“华为给员工的好处就是‘苦’，没有其他。”当然，员工的苦不是只有付出没有回报的苦，在实现企业的总体目标之后，任正非也满足了华为人的需求，以此来保持组织的活力。他说：“‘苦’后有什么？有成就感，自己改善了收入，看着公司前进方向有信心……这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。”

越是能拼命奋斗，就越能成功

任正非用奋斗者文化解决了早期华为的生存问题。在解决了员工在基础物质欲望上的饥饿感之后，他一直在想如何凝聚起华为人的力量，让他们能够持续艰苦奋斗，推动华为的持续发展。

从心理学的角度来说，在一个企业之中，智力层面越有优势的人就越想成为领袖，越想拥有绝对权力，尤其是在华为这种知识型人才众多的企业之中，员工对于成功的欲望更加强烈，想要成为领袖人物的野心也越大。而任正非也深知这一点，于是他一直思索如何利用这些知识型人才的欲望和野心来建设华为的事业。他明白要真正稳固人心，就要衡量如何适度满足员工的欲望，既要给予员工相应的激励，又要遏制住员工过度的野心，所以他提出越奋斗就越能够成功的口号，促使员工一直朝着自己想要的目标努力。而适度满足员工的欲望之后，华为又能以更高的平台吸引员工持续奋斗，并形成良性循环。

任正非曾多次强调华为要以奋斗者为本，他在一次内部讲话中说道：“我们已经在公司干部大会上讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于贡献、责任、牺牲精神。”

外界一直有一个说法，就是华为的股票之所以值钱，就是因为华为员工能够坚持奋斗，如果没有华为的奋斗者，华为的股票不过只是一堆废纸。所以，除了肯定奋斗者的奉献和牺牲精神，华为的股票分配和激励制度也是围绕奋斗者来制定的。华为也一直是倾向于将利益分配向奋斗者倾斜，而不是偏向于股东。任正非说：“要让在‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多的回报，让奋斗者和劳动者有更多的利益，这才是合理的。”

华为一直努力确保奋斗者越奋斗收获的利益也越多。除了稳固住大量的奋斗者，华为30年来都没有因为分配问题而导致内部分裂和内讧。在华为，一个人所得到的股权、奖金、工资有多少，都要看这个人是否奋斗了，对公司做出了多大的贡献，给公司提供了多大的价值。

任正非说：“长期艰苦奋斗的文化是不会变化的。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得做工，没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。”任正非逐条解释人为何要奋斗、要工作，可见任正非对于华为的管理实际上基于他对于人性的洞察，他能够很好地利用人性构建科学的晋升机制和激励机制，凝聚十几万人共同建设华为的未来。

投身集体奋斗，才会飞跃

华为熬过了最初的生存难关，又陷入了日益激烈的市场竞争中。华为的管理越来越让任正非感到吃力，这也让他逐渐意识到如果过于依赖个人英雄主义，华为不可能有突破性发展，唯有更开放的组织才能让华为在市场上更有竞争力。

怎样让华为的奋斗者能够更多地注重集体的成就，而非个人的得失，这是任正非苦苦思索的问题，但最终他意识到，目前管理的主体依旧是人，即使人的需求在动态变化，但从根本上来说，只要抓住人的最大需求，管理就不是难题。于是华为逐渐将集体奋斗写入公司文化，将组织的成就摆在最高位置，并且向华为人强调，没有个人的胜利，只有集体的成功，要满足个人的需求，就要先建设好集体，实现集体的胜利。

事实上，华为几乎可以算得上是集体主义企业。在任正非的领导下，华为采取了全员持股制，这个制度使每个华为人都把华为这个集体摆在最高的位置，把自己当成集体的一分子，人人都为华为的建设做出贡献，当然每个人也能分享公司的收益。

这要归功于任正非对于群体奋斗的感召。他曾在华为的内部会议上说：“时代呼唤我们要融入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。牛顿、法拉第时代不存在了，中央研究部是不是真正体会到这里的含义了呢？在中央研究部汇报工作的时候，我总是跟他们说不要跟我谈过程，一谈过程你就是表功，我要听结论。一听结论他就说这个东西是自己干的也说不出来了，还不如大家一起干，干好了都有光彩。什么东西100%是我做的？100%是你做的，那你就是农民，只有农民才自给自足。在这个时代非群体奋斗不可能成功，美国成功的公司包括微软都是群体奋斗的楷模。群体奋斗并不磨灭个性。我认为日本人在这方面是很优秀的。日本人很团结，很讲群体奋斗，但是每个人顽强地表现自己的欲望又是如此强烈。”

除了极力推崇集体奋斗，华为在工作的安排上也会特别强调以集体为单位奋斗。华为团队在执行过程中，一定会强调的一项重要原则就是个体的项目期限和团队的项目期限，每项任务都是“个人时间”和“团队时间”的集合体，项目期限的设定能够确保员工在规定的时间内做好本职工作，继而确保拥有充足的团队时间来进行整合加工，并最终完成整体任务。

而最重要的一点是华为的价值分配不是以个人为单位，而是以团队、以集体为单位的。在集体完成任务之后，华为会对表现突出的集体进行奖励，团队中的每一个成员都能分享这份成功，绝对没有任何一个人能够脱离集体实现个人的成功。在这个意义上，所有的华为人也能够明白，只有投身集体奋斗，才能够实现自己的飞跃。所以华为人能够投身于集体奋斗，帮助团队实现目标。

在任正非看来，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。华为在选拔人才的时候，就会把这个理念传达给新员工，希望吸引更多有相同理念的人才。任正非在《致新员工书》中说道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，你的聪明才智很难发挥，更不会有所成就。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样你会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定你的选择。” gGak4KXE4zGiSKf8dh9LSSYL8NACtlrINwJrI2m20Pus+KAGFWoymTUOoHYQsc5M