在《华为公司基本法》中，华为围绕企业愿景、文化观等核心价值理念，以及企业的运营模式、生存及经营之道讲解了任正非的管理哲学。随着《华为公司基本法》逐渐成为华为人的精神支撑，牵引华为人的工作，越来越多的企业开始关注华为的企业价值观与生存哲学。

华为的经营之道并不是神秘莫测的东西，而是一些实实在在的商业常识，因此，其他企业在学习华为这一套经营理念时，更应该关注的是华为如何建立起自己的企业价值观，并在此基础上建立起行为准则的过程。

阅读与思考

如何做好企业文化、行为准则的培训工作，并得到全体员工的认可？

企业制度化、流程化的建设与企业文化如何高度融合？

在企业的发展初期，如何更加务实地传递企业的生存理念？

企业要建立明确的组织原则

西蒙的《管理行为》中提到一个概念，就是企业当中有很多决策，关键在于它的前提。而任正非在华为发展的过程中也悟出了同样的道理，即在评价员工的工作时有一个前提，这个前提是必须围绕着企业存在的价值和存在的理由去执行。

这是什么意思呢？就是企业的管理者在做决策的时候，要将企业的价值观作为前提。比如说，一个员工在做产品研发的时候认为产品要符合企业标准的品质，但有的员工认为客户的需求比较重要，如果客户在成本上投入较小，那么可以适当调整产品的质量。这就是双方在价值观上的差异，但在企业的管理中，不能事事都产生分歧。所以任正非认为，一个组织要保持管理的理性，最关键的是要确定基本的组织原则。

华为为了让全体员工能够建立共识，认同华为的企业价值观，在新员工入职之后会对他们进行新员工培训。新员工培训主要分为三个阶段，逐层递进地明确华为的组织原则。

第一个阶段是入职前的引导培训。每年的11月份，华为在校园招聘结束之后会与拟录用的大学生进行沟通，并给他们安排思想导师，在他们入职之前就向其介绍华为的工作环境和华为的文化，并提前给他们普及一些岗位知识，但最重要的是了解他们的思想状态，是否认可华为的价值观及工作模式，也让他们提前做好走向工作岗位的心理准备和思想准备。

第二个阶段是正式入职后的集中培训。这个阶段将主要围绕华为的企业文化展开，向他们普及华为的价值观和一些规章制度。每个新员工都将学习任正非在创业之初写的《致新员工书》，并观看《那山，那狗，那人》《英雄儿女》等影片。不管是学习《致新员工书》还是观看影片，都紧紧围绕华为的文化，向新员工展示华为的工作氛围。

第三个阶段是岗前实践的培训阶段。新员工会在导师的引导下，在一线的真实工作环境中深入了解华为的企业文化和价值观，以及在这个基本原则上建立的工作流程和具体的工作模式。这些导师不仅起到引导作用，更重要的是，这些充分认可华为文化的思想导师将在指导新员工的过程中向其灌输华为的企业文化。

新员工经过这三个阶段的培训，将对华为的价值体系有一个充分的理解，这也是华为明确基本的组织原则的一种方式。

任正非深知，要统一每个人的价值观实际上是不可能的事情。事实上，在最开始的时候，华为一直在技术导向和客户导向两种价值取向上难以抉择。但即使每个人都有充分的理由支持自己的观点，经营企业却只能有一个价值取向，于是华为确定了以客户为中心的价值观之后，华为人达成共识，无论自己最初支持的是什么观点，都认可华为最终确定的基本原则，这才使华为能够在所有华为人的支持下稳步发展。

任正非明白，即使各人心中均有思量，但只要人人都能遵循华为的基本原则执行工作，就能够集中全员的力量将华为建设好。就像任正非所说：“要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的原动力。”

围绕企业的价值观，建立行为法则

任正非说：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。”

也就是说，在任正非看来，企业文化不能只是一句口号或者是张贴在墙上的宣传语，因为文化并不是具体的东西，文化要真正对企业工作者的行为产生影响才有存在的意义。许多企业在推行企业文化的时候，只是让员工反复地背诵企业文化，而华为将这些价值观落实到考核激励制度、流程运作等具体行为模式中，让华为人真正领会华为文化的内涵，在行动中体现出华为的价值观，将“虚”的文化落实到“实”的操作中，影响到更多的华为人，真正实现了华为文化的传承。

企业文化是一个宏大的命题，而价值观的传承又是一个润物无声的过程，在这个过程中，必须围绕企业的核心价值观，建立体系化的制度架构，引向微观管理。

早在1998年，任正非就在内部讲话中提出，华为要做实制度化、流程化、标准化，并在执行上做到位，公司才能有更好的未来。所以他提出必须在公司宏观管理大纲的指引下，一步一步地落实微观管理。

在任正非的要求下，华为的研发管理、人力资源管理、财务管理、计划管理、质量管理、审计管理等部门的工作逐渐清晰化，并在各自的领域形成了国际化的规范管理模式。正因为任正非对于微观管理的重视，华为在《华为公司基本法》的引导下进行了大规模的基础管理建设，并逐步形成了稳定的项目式组织与管理模式。

华为围绕企业的核心价值观建立起来的管理体系显然对华为的发展起到了至关重要的作用。在任正非看来，华为还将面临发展上的大风暴，而华为的管理要跟上市场的发展还必须不断地优化组织架构和管理流程。于是任正非多次在内部讲话中敲打华为人，强调微观管理与行为引导的重要性，要基于微观管理不断地优化管理动作，进一步规范华为人的工作行为，并通过规范化管理实现工作上的高效。

所以，他提出华为的管理引导还要围绕基本价值观进一步优化，要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控点、审计点负责任，要深入到实际中去。在后续的管理工作方面，华为要提拔那些做实事的、认真负责的干部，淘汰那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对结果负责任的干部。

事实上，任正非强调华为要围绕华为价值观做好微观管理，是因为当企业围绕共同的价值理念制定出管理模式，并依据管理模式确定工作准则时，会使一个组织变得是非分明，而员工就能明确什么是自己该做的事情，什么是自己不该做的事情，这样就能够保证员工依据行为准则做最符合华为需求的事情。随着越来越多的华为人依据行为准则工作，华为的价值观就会随着工作结果显现出来，从而影响到更多的华为人。

经营的思考：生存优先

2014年，华为在总销售额及电信业务上均超过爱立信，成为全球第一大设备制造商。伴随华为的巨大成功，国内中小型企业开始研究华为的经营模式，试图套用华为的经营之道，复制华为的成功，但很多企业看中的是华为眼下的辉煌，实际上，华为在最艰难的时期经历了数次突破性变革，这些变革对于华为起着决定生死的作用，而华为也是在熬过了生死大关，历经了种种磨难后才确定了最适用于华为的经营理念和企业价值观。

事实上，华为曾经被国际电信巨头堵得无路可走。当时，由于中国市场进入恶性竞争阶段，许多国际电信巨头依仗着雄厚的财力和先进的技术，试图将华为等新兴电信企业都扼杀在摇篮里。华为如果直接与这些巨头交战，那么无异于以卵击石，任正非为此辗转难眠，思索华为如何突破生死难关。

就在他毫无头绪的时候，他翻阅熟读数次的毛泽东的著作，突然发现有一条“农村包围城市”的作战策略非常适合当时的华为，如果华为能够深入国际电信巨头没有能力深入的农村市场，就有很大的概率能够逐渐从农村包围城市，最终占领国内市场。

由于农村市场购买力非常有限，所以如果要进入农村市场，就意味着产品要有价格优势，但电信行业投入研发和生产的人力物力非常庞大，尤其是巨头企业更是有着极高的成本，再加上国际企业非常重视自己产品的高端定位，不可能降低成本、降低售价进入农村市场。

为了生存，华为只能将成本压缩到最小，并保证产品的性价比，突破农村市场以便积蓄能够与国际企业抗争的资本和实力，而这个抉择最终让华为在电信巨头狂风骤雨般的打击中存活了下来。

然而，即使能够在风雨飘摇的国内市场中生存下来，但由于国际电信巨头早早进入中国市场，有着不可动摇的地位，所以华为要想有重大发展是非常困难的事情，长此以往，不仅不会有大的市场突破，还有可能在消耗中面临破产的局面。于是在国内市场长期攻坚不下的情况下，华为将目光放到了海外市场。

任正非在《天道酬勤》这篇文章中这样写道：“我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，所以华为不得不到海外寻找生存的空间……”

华为在最初的艰难时期，没有不切实际的想法，只想着要先生存下来，再考虑其他问题。任正非说：“我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。”他认为生存就是华为最基本的使命，并多次说道：“活下去，永远是企业的硬道理。”

1995年，任正非在一次业务研讨会上这样总结道：“由于公司多年对员工的教育培养，全体员工一致认识到活下去就是胜利。因此先生产、后生活得到了大家的理解。有了这些可爱的员工，相信华为能够创造出更多的奇迹。”回到今天来看，华为的发展历程也确实是一批又一批华为人艰苦奋斗的结果，这也是华为一直以来强调的企业文化之一。

对于早期的艰苦奋斗，任正非时常回忆道：

20世纪90年代初，张燕燕创建的办公室文化还在流传。创建之初，办公条件简单，蚊子又多，张燕燕躲在蚊帐中写信封，向用户发信函，令人难以忘怀。郑宝用同志从40门交换机做起，既做生产工人，又去前线装机。一个搞激光的外行，经历摸索后，大胆地提出来瞄准世界最先进水平，赶超AT＆T 5号机，又碰到任正非这个“傻子”，他们多么像现代版的唐·吉诃德。C＆C08成功后，郑宝用正在拉斯维加斯参观展览。他在电话里跟我说，回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先，否则随时都可能破产。

现在掀起的学习华为的一股强风，更多的是着眼于华为当前的企业文化、经营模式和各种标准化管理，其实华为在成长为今天的华为之前所走过的道路，经历的种种磨难却被忽略了。广大企业都试图在企业内实施一样的经营模式，但照搬华为成功之后的模式，对于中小型企业的建设没有任何意义，甚至将产生负面影响，危及企业的发展。实际上企业的发展也像人的成长一样，要先学会走路再去想奔跑的快感。企业要在市场上站稳脚跟，在残酷的竞争中如何务实地生存下来才是第一要务。 ejCfeWQ8iwrTP9KGSqb2elcaLMo+Sf6NRSGcTGA3AAlNIBPOXC3SEo/riiQcVsnY