华为公司于1987年成立于广东省深圳市，在成立之初，只是中国香港一家公司的交换机销售代理。为了能够在当时市场垄断的情况下生存，华为开始了自主研发之路，任正非对华为人提出艰苦奋斗等要求。在任正非的指导下，华为人奋力拼搏，不断进取。经过重重磨难之后，华为终于成长为名副其实的全球化公司，2016年销售收入达到5200亿元人民币，相当于5个阿里巴巴的总和，超越了IBM。到2017年，华为已排名世界500强的第83位。在华为的成长过程中，作为华为的思想领袖，任正非不断地敲打着华为人，将无数华为儿女锻造成为具有狼一般精神品质的人。

阅读与思考

思想权和文化权在企业内是如何呈现的？

任正非为何将思想权和文化权看成企业最大的管理权？

文化是虚的，不产生直接利润，应该如何看待它的价值？

华为的文化如何影响华为人的工作和行为？

任正非是华为的思想领袖

华为最初的资产不过1亿元时，任正非就高喊：“华为要超过四通。”要知道，当时四通的资产已经20亿元了，所有的人都觉得这只是任正非的妄语，但没想到华为在3年内就超过了四通。紧接着任正非又说：“未来通信制造业三分天下，必有华为一席。”而这个看似痴人说梦的想法，也已实现。

华为的高级管理顾问吴春波曾说，任正非是一个非常敢于做梦的企业家，同时吴春波表示任正非之所以能够超越其他管理者，成为企业的思想领袖，最重要的原因在于，其他企业管理者的想法几乎都只是“嘴上说说”，而任正非却真正将自己的想法一一实现。任正非就像一个真正的思想家，对于华为的发展，他敢于突破地去想，而他又不仅仅是一个思想家，他能够将自己内心的梦反复表达给华为的全体员工，让华为人也逐渐开始相信他那些看似不可能实现的想法，进而建立起独一无二的、被所有华为人认同的企业文化，而任正非思想领袖的作用就体现在华为人因为信任开始执行，并最终实现他的想法这一过程中。

任正非非常懂得如何将他的思想转化为华为人共同的价值观，他曾在华为内部多次组织辩论赛，通过辩论赛传达他的思想，并影响到华为人的想法。

任正非出过几个辩题，事实上这些辩题也是他在管理上的一些思考。比如，他提出的“用人要疑，疑人要用”这个辩题，辩论赛自然是分正反方的，另外一方的观点则是“用人不疑，疑人不用”。这次辩论赛的规模还很大，从科室到部门一路辩论到集团高层，三轮轰轰烈烈的辩论赛之后，结果马上就要出来了，任正非越听越觉得结论偏离了他的预期，他在关键的赛点休息时间稍微提点了一番，大意是“用人不疑，疑人不用”是封建社会的糟粕，现代社会的用人之道早已有了变化，即“用人要疑”才能使企业和员工双方都保持警惕，有利于企业和个人的发展。就是这关键的几句话，扭转了辩论赛的整个局势，持有“用人要疑，疑人要用”的观点的一方借助任正非的想法深入辩证了企业和员工之间存疑的必要性，赢得了这次辩论赛的胜利。最重要的是，通过这次辩论赛，任正非将自己的想法呈现了出来，也使华为人能够更深刻地理解华为文化。

华为文化中还有非常重要的一条——“不让雷锋吃亏”，也被任正非提为辩题，在华为进行过辩论赛。正方观点是“组织决不让雷锋吃亏”，反方观点是“雷锋就是要吃亏”。在辩论赛开始之前，任正非强调，辩论一定要从实际出发，不能心口不一，并开玩笑说：“有谁愿意一直吃亏？”

事实上，一个人的思想是很难通过言语传达给别人的。任正非知道，要想表达出自己的想法，让华为人有统一的思想价值观，就要让华为人都能够和他有一样的思考历程，而一个人内在价值观的确立，是要经历冲突和抉择的，也就是说，有思考、有思想挣扎才能使一个人真正认同另外一个人的价值理念。而辩论赛是最好的制造思维冲突的形式，双方原本的价值理念会在这个过程中显露出来，最终的辩论结果就是双方达成共识、共同认定的统一价值观。

任正非深知要凝聚十几万华为人共同实现他的梦想，就要让他们真正理解他的想法，而任正非作为华为的思想领袖，真正做到了将价值观转变为显性的思考传达给华为人，用思想的力量影响了十几万华为人的行为。

思想权和文化权是最大的管理权

任正非说：“思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权。我们这次讨论修改的《华为公司基本法》管理大纲，就是探索一个科学的假设。”

麻省理工学院艾德·希恩教授的三层次文化模型中的第三层“基本假设”，说的就是任正非提到的观点。艾德·希恩认为在一个组织中，文化的精髓是隐藏在组织成员头脑中的假设和价值，由于这些假设和价值的存在，组织成员才会依据特定的形式去执行组织的事务。由此可以看出，真正决定一个组织管理模式的就是存在于人们头脑中的价值和信仰。而一个组织的管理者如果能够将头脑中的理念转化为组织共同的价值取向，他就能建立起统一的行为准则。也就是说，一个组织的决策者拥有了思想权和文化权，他就拥有了最大的管理权。

稻盛和夫在创办京瓷公司之前，曾是松峰工业公司的一名员工。当时，这家公司连年亏损，经营状况非常差，稻盛和夫常常不能按时拿到工资，公司的员工逐渐开始为自己的利益得不到保障而担忧，并不时地罢工抗议，企业与工会之间矛盾重重，纷争不断。

稻盛和夫开始思考自己该用什么样的心态才能全身心地投入工作中，进而想到如果是自己，又该如何去管理一个企业。在思考的过程中，稻盛和夫逐渐意识到，松峰工业公司经营不善的很大一部分原因是企业没有用统一的价值观引导全体员工朝着企业期许的方向努力，导致公司本身发展受限，员工利益也得不到满足，最终使员工和企业之间产生了不可调和的矛盾。稻盛和夫也开始意识到，作为企业的管理者应该牢牢把握住一个公司的经营方向，有自己的经营理念，才能引导所有员工将公司建设好。稻盛和夫思考之后会把自己的想法都记录在笔记本上，在之后的思考中常常参考之前的想法，并进行归纳总结。

他离开松峰工业公司之后一直保持着这个习惯，等到他创办京瓷公司后，他记录感悟的笔记本已经非常厚了，而在他经营管理京瓷公司的过程中，他也会在笔记本中添加自己在经营过程中产生的新体悟。在后来的回顾总结中，稻盛和夫深刻地领悟了与工作和经营有关的基本理念、思维方式及具体执行方法，最终形成了属于他的经营哲学。他觉察到，要想让员工全身心地投入到企业的建设之中，首先要确立一个远大的目标，并锁定这个目标逐步成长，这就要求这个企业要有自己的经营哲学，用正确的思维方式来引导员工，并在此基础上形成共同的标准，统一全体员工的方向。

于是，稻盛和夫开始在京瓷公司推广并实践他的经营哲学。他认为，任何企业都要以哲学思想作为企业经营的指导思想，这没有任何妥协的余地。最终，京瓷公司的全体员工在他的经营哲学的引导下，拥有了共同的思维方式和行为准则，京瓷公司也因此收获了巨大的成功。

与稻盛和夫一样，任正非从华为过去数十年所取得的成就和经历的失败中，总结了华为在管理方面的价值观、思想方法和管理原则，并基于假设识别出哪些是能够支撑华为未来长期成功的，通过广泛的讨论和宣传贯彻让所有的华为人都能深刻理解华为的管理哲学及文化价值观，让华为人能够基于共同的认识，确定自己努力的方向，让他们明白自己该做什么、不该做什么，员工的行为因此能够得到统一。

一手抓文化，一手抓制度

曾有人说华为是国内为数不多的能够在真正意义上拥有属于自己的企业文化的公司。事实上，华为的企业文化是任正非结合华为30年的发展历程思索出来的、最适合华为的精神指导，诸如“以客户为中心”“以奋斗者为本”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等，无一不浸透着任正非的思想和意识，是华为独一无二的管理哲学，指导着华为人的工作行为，也推动着华为走向成功。

在众人都对华为文化推崇备至的时候，任正非却很理性地思考文化是如何作用于企业发展的这个问题。他认为，文化本身并不一定有多么大的意义，真正实现企业的成功需要企业的全体员工都能够掌握、应用企业的文化和经验，并灵活地去实践。于是华为在1998年正式出台了《华为公司基本法》，这也意味着华为将文化作为各项具体管理制度的依据，从之前的企业家管理转向制度化、流程化管理。

华为在拟定《华为公司基本法》的阶段，任正非表示一定要完善制度，将华为文化落实到制度之中，并指导华为人的行为。他说：“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《华为公司基本法》的起草工作，《华为公司基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《华为公司基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，签订公约，以便指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《华为公司基本法》融入每一个华为人的行为与习惯中。我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后续的开放式网络管理创造条件。用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计方面的综合管理能力。”

虽然华为文化对于华为的成功有着重大意义，但任正非非常不赞同华为人把企业文化当成放在口头上表述的工作纲领，或者将企业文化放在心中作为工作原则。在任正非看来，企业文化不能是仅仅存在于华为人的脑海中的一个念头，而要落实到企业的行为和工作准则上，在真正意义上影响华为人的工作行为。

基于这个考虑，任正非深知要让所有的华为人都能在共同的业务模式上分工合作，创造共同的价值，就要依靠制度形成“他律”，将文化落实到制度之上，将所有的人都绑在一条战船上，才有可能让所有的员工逐渐从有觉悟、自觉到自律。所以，任正非在华为发展步入正轨后，做的第一件事就是将组织原则转化为制度规范。 kKUGXqPgbVXCJmE0KBdBylEeFRjbc53CV91+xUIk3dhgSJrZBvTBAsAP1a2r5+zv