通常在一个企业中，落实好每个员工的工作职责之后，所有的人做好自己的本职工作，这种工作模式就能够支撑起一个企业的正常经营。但是一个企业想要做大、做强，成为卓越的企业，这样做还远远不够。任正非在华为发展壮大的过程中意识到，如果每个员工都只是各司其职，不能有超越职责的团队精神，华为就很难建立高效的组织，也无法支撑起企业的快速发展需求。基于这样的思考，任正非倡导华为人要有团队精神，要能够在工作上做出超越职责的努力。

阅读与思考

如何解决组织边界模糊导致的人力浪费和资源浪费等问题？

企业如何引导员工从“爱一行，干一行”到“干一行，爱一行”？

如何将团队意识根植于员工的脑海中，并落实到行动上？

用开放的心态去了解周边流程

华为在经历了管理上的数次改革之后，全面完成了流程化，但由于部门众多，加上一个项目往往需要几个部门之间的配合协调，所以许多流程边界上的问题逐渐暴露了出来。由于存在流程边界，组织之间和岗位之间边界模糊，所以一些责任并没有落实到位，这时候就需要有人能够主动了解周边的流程，主动承担起这些职责，工作才能够顺利推进。

意识到这一点之后，任正非号召所有的华为人都能够以更开放的心态去了解周边的流程，鼓励他们用更开放的心态去思考个人的长期发展而不是短期内承担了更多的职责，只有组织能够发展得越来越好，个人的成长才能得到保障。在任正非的引导下，华为人才逐渐具备了狼群般的团队意识，愿意为了组织付出超越职责的努力。

2003年，王永虎（化名）入职华为，在华为的十几年里，他曾在应付业务中心、罗马尼亚共享中心、马来西亚共享中心等部门有过工作经验，到2014年，他已经成为华为公司的法人财报管理部税务CA及账务五级专家。

在这十几年中，他最大的感受就是，仅仅依据公司的流程工作感觉非常吃力。因为严格依据流程执行，会导致部门之间壁垒分明，不同的岗位之间也无法衔接。而在华为开放的环境中，几乎每个岗位的员工都能放开自己，以开放的心态去了解上下游以及周边的流程，选择更好的方式来处理手头儿的工作。

王永虎的深刻感受来自2010年的一次工作变动。2010年年初，王永虎作为CA到越南进行试点，作为第一批CA，他的工作从单一的模块变成了解决与所有账务相关的问题。他发现要做好自己的工作，不能将工作限定在账务流程内，而要找机会去贴近业务。

于是，为了能够深刻地了解业务、精确地解决问题甚至有效地预防问题的发生，王永虎在遇到业务上的问题时都会从源头追查，并在业务冲刺时协助其他部门做QD匹配、CES状态维护等。他发现，仅凭自己的力量无法很好地完成存货盘点，自己的专业知识也很有限。于是，他除了从华为公司内部的专业知识库搜寻所需的资料，还会详细地寻问其他部门的专业人员各设备的功能。这种打破部门壁垒、主动了解周边流程的做法使王永虎的工作有了进展。了解业务后，他觉得手头儿的工作不再是死气沉沉的文字，而是能够灵活转变的数据。

正如王永虎所想的那样，完成一个项目或生产一个产品往往需要各部门之间的配合，因此部门之间的职责有时候会有重复或者关注不到的地方。如果部门之间壁垒分明，互相没有更多的接触，不能互相了解彼此的工作流程，那么将产生许多的资源浪费及时间消耗。

正是因为这一点，任正非在华为内部发文中以及内部会议上无数次地倡导华为人要主动打破部门壁垒，以开放的心态去了解周边的流程，实施协同作战，共同实现企业的整体目标。

华为有一种“自愈合”机制

早年美国的管理顾问对华为进行现状调查时，发现华为与其他大型企业的不同之处在于华为有一种“自愈合”机制。这种“自愈合”机制体现在每当华为的某个部门在业务上出现问题时，相邻的部门总是会主动地帮助这个部门找到最快速的解决方案，甚至无须这些部门的上级领导来协调，是一种自发自觉的协作行为。

任正非认为这种“自愈合”机制源自华为人的团队意识，也是华为人对其所说的“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体”的深刻理解。每一个华为人都能做到和华为同呼吸共命运，愿意付出超越职责的努力，实现共同的目标。久而久之，华为就有了这种“自愈合”机制。

2016年，华为国内支撑业务的平台得到喜讯，华为在韩国的业务团队获得了2015年业务比拼的第一名。而韩国业务团队非常明确的一点就是，连续两年的不菲成就不是轻易得来的，而是在华为各部门的协调互助下实现的。

2014年，在韩国政府的组织下，韩国开展一年一度的国家级年度运营商无线网络的质量评比活动，这个活动的测试结果将直接影响到运营商的公众形象及其运营收入，所有参与测评的运营商都高度紧张，非常谨慎地对待此次评比活动。

韩国运营商LG U+找到华为，希望通过华为的帮助一改在2013年年度比拼中排名末位的窘状，希望在2014年的评比活动中拔得头筹。面对客户请求，华为承诺在2014年的评比活动中帮助LG U+实现首尔区域排名第一的成绩。

在2014年的比拼专题中，载波聚合是关键的一个项目，但当时支持载波聚合的手机6月刚上市，9月就要参加比拼，华为项目组在之前毫无这种规模的商用经验。再加上其中要用到的LT E-A技术，其操作困难程度和风险非常高，华为又急于借此机会打入韩国市场，所以整个团队压力非常大。

华为项目组在前线遭遇如此大的挑战，华为的支撑部门立即制定了一系列的应对方案，但是由于方案没有经过商用验证，很有可能在实际的场景应用中暴露出各种问题，所以支撑部门不仅提供了策划方案和各种资源，还派遣了研发设计工程师直接到韩国参与现网测试，以便团队能第一时间发现问题并及时沟通，优化整体的业务方案，以最快的速度消除隐患。

于是，一支来自华为其他部门的援助小分队被派往韩国辅助项目组的工作。为了尽快采集数据直到整理出可行性方案，援助小分队到首尔的大街小巷反复行走测试，并针对每一个关键技术点都设计了充分的测试用例。

采集完数据之后，项目组继续他们的工作，援助小分队也根据采集的数据进行初步分析，并发送到国内，与国内的其他部门一起沟通测试计划。这样的方式虽然非常辛苦，但是在华为其他部门的帮助下，华为项目组很快确定了方案，解决了测试过程中可能遇到的问题，及时地推动了项目组的进程。

在华为项目组确定了可行性方案以后，援助小分队回到了国内，与多个部门的成员一起支持华为项目组的后续工作。在华为各部门的共同努力下，华为解决了项目过程中的种种难题，帮助韩国客户实现了商业目标。

正如任正非所说：“公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望你们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样你就能充分地利用公司资源，你就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。”也是基于任正非的号召，华为人明白，他们不是一个人在战斗，而是基于华为公司强大的平台力量和团队力量，因此，他们自愿自发地为团队奉献自己的力量。

乐于奉献，做出超越责任的行为

俄国作家车尔尼雪夫斯基说过：“一个没有受到献身热情鼓励的人，永远也不会做出什么伟大的事业。”这也是任正非所看重的。在他看来，华为员工要想长久保持活力就要能够从工作中找到自豪感。为了能够让华为人找到这种自豪感，在新员工入职的时候，华为就会倡导员工有乐于奉献的精神，能够在企业需要的地方贡献自己的力量，从而找到自豪感。显然，任正非这种抓住人性的管理手段起了作用。在华为，所有的员工除了努力做好本职工作，还会尽可能在公司需要的时候全心全意奉献自己的时间和精力，做出超越职责的贡献。

2006年，华为地区部年中会议第一次在哈萨克斯坦召开，代表处要筹备近50人的会议，而且来的大多数是片区和地区部的领导，这也是刚进入华为半年的客户经理袁亚萌（化名）头一次负责安排大型会议。

在会议筹备期间，时任代表因意外事故住进了医院。恰逢此时，代表处一名被解雇的本地员工寻衅滋事，袁亚萌毅然扛下所有责任，除了照顾受伤的代表，她还负责联系律师，并协助处理本地员工离职事件。在琐事缠身的情况下，袁亚萌没有忽略马上要召开的会议，将地区部会议的接待工作安排得井井有条。

在袁亚萌看来，她有义务竭尽所能去帮助代表处解决这些问题。在哈萨克斯坦3年多的时间里，袁亚萌总是主动地协助代表处的同事处理各个方面的问题，让他们能够安心地为客户服务。她的服务意识极强，总是能够积极主动地出现在需要她的地方。

2008年年底，华为与法电集团的一个合作项目要在亚美尼亚开展，但当地还没有华为的办事机构，代表处决定派袁亚萌前往，她欣然接受了搭建平台和运作项目的任务。由于其优秀的服务能力，2009年4月，她被调至格鲁吉亚代表处主持工作。

事实上，由于华为的流程化程度非常高，所以每一个华为人的工作职责都是很明确的，但往往会有一些意外事件或者管理上没有计算到的地方。任正非深知像这种灰色地带只能依靠华为人的奉献精神和团队意识去调节，因此，华为不管是在入职培训中还是日常工作时都会倡导乐于奉献的精神。任正非曾多次在会议上强调，希望华为能够真正发挥华为人的激情和创造力，能够让每个华为人都自愿奉献一切。 Bw+nyR4ZoE7wWCoe/9vUsNWyUc5DvOo+MfC7oXogGzpFZyrPWCLvndCKa4ARRE/W