在华为逐步走向正轨之后，任正非意识到除了核心决策权过于集中将导致华为处于高风险的状态，内部权力分配的合理与否也极大地影响着华为经营管理的稳定性。于是，在华为重要的转折时期，任正非参考高层管理人员的建议，从华为的成长性和稳定性出发，建立了三权分立的权力机制，希望能够通过这种权力分配模式，管理好华为，把控好华为的发展与内部稳定。

阅读与思考

华为是怎样通过权力的分配平衡企业治理过程中的种种矛盾的？

华为是如何避免权力滥用、权力腐败等问题的？

华为是如何通过权力的相互制衡来保证决策的合理性的？

矛盾与平衡：三权分立

任正非曾经就如何做好华为的权力分配及权力之间互相制衡这个问题与华为的高级管理顾问黄卫伟有过一系列探讨。黄卫伟认为：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果等，这些都是企业管理过程中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。”也就是说，华为既要求实现扩张又要求效益增长，既要求协调一致的集体行为又要求个体有突出表现，既要求规范过程又要求强调结果，这本身就是矛盾对立的。如果要借助权力分配来实现这两股力量发挥最大的效用，就要建立起一种让矛盾双方既对立又互相促进的机制，而三权分立无疑是能够平衡这些矛盾的组织管理办法。

华为的治理结构里，所有三级部门以上的组织都要成立行政管理团队、办公室会议及诸如战略与客户委员会、人力资源委员会这样的公司级各功能组织之间的跨部门委员会。也就是说要有较为稳定的组织结构，要形成三权分立的管理模式来均衡组织的管理。

行政管理团队、办公会议及跨部门委员会这三种组织的职责各有不同，议事规则也有区别，这三种组织在提议权、批准权、否决权之间实行三权分立。举例说明，一般来说，行政管理团队主要负责的是与人力资源相关的工作，例如在选拔干部的时候，强调集体决策，实行一人一票制度，但最终否决权掌握在行政管理团队的领导手里，但他没有最终的批准权。办公会议主要负责各个部门的日常业务运作，强调的是首长负责制，首长有最终的批准权。而跨部门委员会侧重于务虚，主要负责公司未来的发展方向的探讨，对公司的重大决策有否决权。

三权分立这种管理模式在干部的任命上更为突出，部门的负责人对于干部选拔有提名权但是没有批准权，行政管理团队对于干部选拔没有提名权但是有批准权，而跨部门委员会则掌握了否决权，而且公司党委还将考察干部的品德等方面，具有一票否决权。

华为的组织所采取的三权分立的管理模式，使不同的管理团队分别拥有提议权、批准权和否决权，在决策的时候权力达到相互制衡的作用，也让扩张与效益、团队与个性、控制与活力等两相对立的力量同时作用，相辅相成。

在三权分立的基础上做出正确决策

在任正非的指导下，华为采取了从人才选拔、人才评价、人才发展三个方面把关的“三权分立”的干部选拔方式，更是将权力分散在行政管理团队、华为大学、党委三方，使决策更为合理。华为干部选拔“三权分立”，如图2-2所示。

在华为干部选拔的三权分立中，以党委（包括各级党委及干部）为中心的机构具有一票否决权，即党委有权考察干部的品德及自我批判能力，代表公司对干部的要求，根据干部的素质及全局性要求，从公司的长期发展来决定是否行使否决权和弹劾权。同时，党委掌握了一票否决权。以行政管理团队为中心的评议机制，负责直接管辖的组织的建议权，能够跨级别、跨部门行使推荐权。同时，行政管理团队掌握建议否决权。以华为大学为中心的干部素质评价体系，代表上级组织行使审核权，并且具备评议权。

在任正非看来，根据这种三权分立的干部选拔方式，想得到提拔的人必须具备过硬的绩效表现，在很大的程度上能够杜绝所谓的“跑官”现象，使华为的员工都能够踏踏实实地干活儿。在这样的制度下，即使参与选拔的干部能够通过“暗箱操作”，也还要通过党委、人力资源部、华为大学的重重考察。也就是说，由于干部选拔的三权分立制，这种想走后门儿的干部也会被三方掌握的不同权力否决。在三方制衡之下，能够保证公司在选拔干部时做出正确的决策，确保华为选拔出最符合要求的干部。

事实上，人都有局限性，这种局限性尤其体现在干部选拔上，因为每个人对于干部的认识都不可避免地带有个人的偏好。如果这种主观意识不能被消除，不被重用的人才就会离开公司，而这些人才都是公司花费数年时间培养起来的。如果不能用相互制衡的权力机制避免在选拔干部上的个人偏好，那么对公司而言无疑是巨大的损失。基于这个思考，任正非认为在中国要做一个国际化的大企业，并在多个国家设立分支机构，聘请国外员工，必须更加谨慎小心。而三权分立的治理模式，虽然会导致效率下降，却能够避免公司出现重大决策失误。也正是因为华为建立了这种既对立又相互促进的机制，才使得企业能够稳固发展，在国际舞台上大展拳脚。

三权分立是为了多增加一点合理性

关于华为的三权分立机制，任正非认为如果权力三方能够合理行使权力，决策就会更为合理。对此，任正非说：“党委要行使‘否决权与弹劾权’，也就是选拔干部，通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来。通过弹劾权，再次否决在行使否决权过程中遗漏的不称职的干部，确保大量优秀的干部迅速地奔跑。华为大学就是要对这批选拔出来的特别优秀的干部进行素质培养，使这些‘土八路’能驾驶坦克，操纵导弹、巡洋舰……你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。‘否决权’和‘弹劾权’是非常大的权力，你怎么用好这个权力，怎么选干部？”

在华为的一次内部会议中，有人谈到华为虽提倡推行三权分立的干部管理机制，但在实际管理过程中，行政主管的影响力是非常大的。也就是说三权分立的权力不均衡，有人认为会使整个选拔机制失衡，于是直接向任正非提出了这个质疑。

任正非认为这其实是一个灰度的问题，他认为实际上无论是哪个企业，对于一个干部的考核永远都不会有最科学的方法，也永远做不到真实合理的判断，所以华为只能相对准确地评价员工。关于三权分立的选拔机制中权力失衡的问题，任正非回答道：“我们要努力从组织的角度做到公正。现在行政管理团队管理的力度很大，权重很重。怎么办呢？我们要力求做到公正，例如评价的标准、使用的尺度、排序方法等，都先告知全体，让大家在考核评价的公示中进行一些修正。也许看问题的角度不同，偏差也不同，结论也不同。我们推行绩效ABC、评价、事件公示，以此来对管理团队的评价做一些修正。”

华为推行三权分立是为了增加一点合理性，而不是说三权分立就能做到绝对的合理。任正非要求经营团队守住一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，主要看各级组织的管理水平。同时，华为在经营管理过程中，通过一些举措对三权分立进行修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通，尽力保障组织管理的公正性及组织的活力。 CRqzhEatWa/2obBUJCBAuZZuv7mI0xqlPIjEJHUrr5bUjLTv5HYNBNAWwtFL98sI