任正非曾强调华为不能是一人决策制。如果一个公司由一个人说了算，那么这个公司的发展将充满局限性和不稳定性。所以，他多次在华为内部声明华为是一家以集体意志贯彻公司导向的企业。他说：“我们是一人一票制，而不是根据股权比重。在董事会上我说的对大家听取，我说的不对大家反对，我们从来都是民主讨论。”

阅读与思考

为什么一些企业创始人非常劳累，却很难通过授权传递责任？

如何削平企业内的山头主义，平衡企业的全局利益？

企业在做重大决策时，有哪些比较好的方式做出合理的选择？

将公司系于一人是危险的

一个企业的所有战略和主要决策都由一个人说了算，由一个人独享企业的最高权力，无疑是这个企业最大的灾难。专权意味着企业的存亡就在这个决策者的一念之间，这样就造成企业一直处于岌岌可危的状态。同时，由于企业是一个人说了算，当其他人不认同这个人的决策时，就会使企业丧失活力，员工没有积极性，长此以往，很容易让一个企业耗死在这种低效率和低活力的状态下。

任正非深谙此道，他说：“过去的传统是授权于一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”于是，在公司逐渐步入正轨之后，华为做的第一件事就是建立一个系统的决策团队。

华为早期的权力全部系于任正非一个人身上，导致华为处于高风险决策模式。2002年，由于对市场盲目乐观，判断失误，导致当年的销售情况非常糟糕。这也让任正非意识到华为要改变这种效率高但是风险巨大的个人决策模式，于是他考虑引进西方先进企业的经营决策模式。

2004年前后，华为聘请美国多个顾问公司帮助设计公司的组织结构，当时美国多位顾问对于华为没有中枢机构表示不可置信。得知华为的高层只是空任命不运作之后，美国顾问公司提出华为要建立集体决策机制（Executive Management Team，EMT），于是任正非接受了美国顾问公司的建议，决定抛弃个人英雄主义，改走集体英雄主义的道路。

华为的集体决策机制由9～12个人组成，成员包括董事长、副董事长、人力资源总裁、企业发展总裁、战略与营销总裁等，是华为的最高责任机制，针对华为的战略、客户满意度、变革与运作，以及财务、人力资源等关键问题做出决策。

任正非认为这种集体决策的机制非常适合日益庞大的华为体系，于是华为在2011年举行了一次重大会议，决定沿用集体决策机制，不过用董事会的形式取代了原本的集体决策机制。而随着华为各大业务中心的不断壮大，董事会决定将集体决策机制下放到华为的各个业务中心，让每个业务中心的运营中心都拥有集体决策机制团队，使各大业务中心能够独立考核。

自此，华为由上至下建立了成熟的集体决策机制，取代了早期的一人决策制，使华为能够根据集体智慧的力量决定企业的战略方向和发展策略，也避免出现经验主义和主观主义的错误。

在集体决策机制建立之前，华为的所有事宜都是任正非一个人说了算。自2004年集体决策机制建立之后，华为开始实行群体的民主决策，自此大小事宜都要经过众人多方面深入的探讨之后决定，这也使华为在重要决策之前能够有更周全的考虑，避免走错误的道路。

集体决策有利于维护全局利益

不断地进步之后，华为建立了健全的管理体系，保证公司能够稳健发展，所以新时期任正非不再更多思索华为的生存问题，而是着重针对进行思考。企业规模庞大，如何能够避免组织机构因臃肿而导致效率低下的问题。更重要的是，任正非认为个人决策难以考虑到方方面面的问题，难以均衡全局利益，于是他决定让华为采取集体决策的方式，沿着流程授权、行使权力、监管这套体系，来实现权力的下放，摆脱权力集中给当前的华为带来的种种问题。

自美国顾问公司为华为设计了集体决策机制之后，任正非坦言道：“华为的轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”

在21世纪初，任正非通过与西方咨询公司合作设计华为的经营管理团队负责制，使华为形成了高层管理团队轮流坐庄的执政方式，并由最初的8位副总裁轮流执政半年，演变到2012年的轮值CEO（郭平、徐直军、胡厚崑3人）制度。

华为的轮值CEO主要负责公司的日常事务的处理，并对企业战略策划和制度建设短期负责。而正是由于轮值制度管理期限较短，所以轮值人员实际上没有真正掌握华为的整体运营管理权，轮值CEO并不能真正脱离集体决策机制掌控华为。做出重大决策，还是需要经过高层管理团队的商议和任正非的许可，这就有效地避免了山头主义。而轮值CEO之间会对彼此的决策有一定的制衡作用，当值CEO如果没有大局意识，就不能获得别人对其决议的拥护。因此轮值CEO在做决定的时候，都会将各自管辖的部门带入全局考虑，这样会对问题考虑得更全面，能够平衡全局利益，使公司得以均衡成长，对企业各项政策的推行和贯彻也非常有利。

任正非解释华为的集体决策机制时说道：“授权一群聪明人做轮值CEO，让他们在一定的边界内，有权力面对多变的世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”任正非认为这种集体决策机制对于全局利益的平衡还体现在能够避免一朝天子一朝臣，因为员工职位的安排是集体决定的，员工的职位不会因为高层管理人员的变动有什么影响，这样就使优秀的员工能够一直在最适合的岗位上创造价值，公司也能够因此持续稳定地发展。同时，公司受制于资本力量的管制和董事会的约束，不至于盲目发展，能够一直走在成功的道路上。

让一群“聪明人”保证决策的合理性

华为采取轮值CEO制度很重要的原因，是考虑到决策团队各成员之间和而不同，这样在面对外界环境的变化时，可以尽量避免由于个人的固执己见而导致的公司僵化。同时，因为公司重大决策都是集体智慧的结晶，所以能够在很大的程度上规避一些风险，避免公司运作的不确定性。在任正非看来，一个聪明人的头脑不能保证一个体系庞大的公司的所有决策都是正确的，而一群聪明人的智慧却能够降低风险，保证决策更合理。

在华为从“以技术为中心”向“以客户为中心”的转变过程中，任正非一直苦恼于华为应该怎样调整好组织这个难题。但他自己也承认，最初他的认识是有局限性的，他曾经在集体决策机制上与多位高管提出华为要“缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。但任正非提出的这些措施却遭到了集体决策机制成员的反对。由于任正非最初单纯强调华为要精简机关，压缩人员，简化流程，所以华为的集体决策机制成员认为这样简单地将机关干部派往一线会增加一线的负担，也将大幅增加企业的成本。尤其是机关干部到一线不仅不能调控一线的工作，反而干预了一线的作战节奏。后来，任正非在多位集体决策机制成员的建议下，就华为的组织流程变革一事达成一致，决定从一线往回梳理，减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，提高效率。

正是因为上述情况在一个组织结构复杂的企业中常常出现，所以任正非认为“授权一群‘聪明人’做轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权力面对多变的世界做出决策”这种决策机制才能有效地避免由于个人的思维局限给企业带来的负面影响。面对技术的多变性和市场的波动性，事实上每一个决策都关乎华为的未来，所以任正非认为以团队的形式行使CEO职能，能够使华为的方向更加清晰。

此外，任正非认为除了在组织变革、战略方向等问题上要集结众人的智慧，在选拔干部的时候，也不能由一个人说了算。个人的看法是多变且非常主观的，只有在集体决策时，所有的人才能够理智地从全局考虑问题，才能保证决策的合理性。

在一次华为市场部的高层管理人员会议上，市场部“老大”孙亚芳正在组织内部高层讨论市场策略和人力资源的相关事宜。会议中途，任正非突然走进会议室，拍着桌子说：“你们市场部选拔干部应该选个人素质高的干部，我认为某某（某办事处的主任）这样的干部就不能晋升。”

任正非话才说完，在场的干部们都还没回过神儿，孙亚芳就反驳道：“任总，某某不是你说的这个样子，你对他不了解。”虽然孙亚芳在高管面前直接否定了任正非的说法，但在他向任正非解释了为什么提拔这个干部之后，任正非没有再坚持自己的意见，而是让市场部的各级高管继续探讨这个问题。

这次会议之后，任正非特意去观察了某某一段时间，发现他的确有能力且踏实肯干，最终综合高层管理团队的意见，任正非将他提拔为华为的副总裁。

在任正非的设想中，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以便推动扩张的合理进行，这比将公司的成败都系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，从而使大船能早一些拨正船头，避免问题因累积过重而得不到解决。 SyGUHNdcb0QUx624QD8RAQzAHakyR8nrQSIHhkyFqJle0e9bxGK0NXjFTKevcQgj