华为的组织变革经历了从混沌走向秩序的过程。随着组织结构的变化，华为内部的管理也进行了相应的优化。华为内部组织架构虽然进行了一系列改革，但是在一段时期内也还未完全摆脱过去功能性组织导致的项目管理问题，造成资源和时间浪费较大。对此，任正非提出要实现将后方能力中心转为大部门制，并以项目为中心的管理方法，并通过战略预备队的人才支撑使作战团队更为灵活。

阅读与思考

华为的后方能力中心和大部门制有什么差别？

华为将后方能力中心转变为大部门制是出于怎样的考虑？

项目化运作对华为的战略实施和人才管理有什么要求？

后方能力中心转变为大部门制

在打通前后方作业流程的过程中，任正非发现原本希望借助后方平台支撑起一线的快速运作，但实际上却出现了由于后方能力中心决策点与审核点过多，导致前方难以快速响应客户需求的现象。任正非说：“我们现在的情况是，前方的作战部队只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会，以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且本来应该由后方解决的问题却让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

为了解决这个问题，任正非提出要将后方能力中心转变为大部门制，让后方平台能够更简单、更及时、更准确地决策，实现前方作战团队的迅猛出击。

华为的能力中心转变为大部门制，实际上就是使后方平台能够将类别繁多的小部门合并为复合型部门，让涉及多个审核点的方案能够在大部门的内部决策中一次通过，而不是依次经过各个部门的审核之后才通过。

华为在逐步推进后方能力中心转变为大部门的过程中，发现这项举措能够大大改善流程太长、太多及审批太慢的问题，这一点尤其体现在华为的财务部门。以往华为在投标过程中要向后方平台反馈情况，首先市场情况得经过财务部门中的一个小部门，利润情况又要向财务部门中的另外一个小部门汇报，还有其他林林总总的小情况都要经过财务不同小部门的审核才能通过。

转变为大部门制之后，市场情况、利润情况等一系列的问题只需汇报一次，后方的财务大部门经过集体商议之后，选择一次通过。这样的方式不仅能够确保后方大部门的各个小部门及时、准确地掌握投标的情况，也能在财务大部门的财务、会计、出纳等小部门的审核后迅速做出决策，及时支撑前方的作战。

任正非说：“要加快推行大部门制，减少评审点。将来后方改革，能力中心变成大部门制，少一个决策点，运行速度就会快一些。如果有问题，内部开会先解决，往外只能输出一个评审点。划小作战单位，更加灵活机动，除了主力作战必需的，其他都服务化，各方面的改革有利于作战队伍轻装化。”

推进以项目为中心，激发组织活力

在任正非看来，华为必须提升后方支持服务的质量，保证一线项目组能够及时满足客户的需求，并锻炼出高效为客户提供服务的能力，这样未来华为才能够在大浪潮中存活下来。深思熟虑过后，任正非认为只有将权力下沉，让能够听见炮火的人来呼唤炮火，才能真正做到这些。于是他强调华为要在几年的时间内完成从最初的中央集权式管理转为积极授权给一线团队，在管理上要从以功能部门为中心转变为以项目为中心，以此来激发一线项目团队的作战能力。

任正非说：“实现以项目为中心才能避免大公司功能组织的毛病，才能提高竞争力，加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。我们要通过两三年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。公司要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。”

为了能够真正实现华为以项目为中心的管理转型，实现华为在公司的运作上真正从以功能部门为主的运作方式向以项目为中心的运作方式转变，华为对于人才培养也着重强调项目管理能力。华为认为干部必须上好项目管理的必修课，推进公司以项目为中心的运作方式。在对华为大学的讲话中，任正非说道：

项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，两年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18级。可以像“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科级以上干部全部为合格者。

我们要用3年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。3年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。在3年内要将机关主管支持与服务的主官转变成由具有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场很大的人事变革，大家都有充裕的时间完成自己的转换。

任正非认为培养干部的项目管理能力，并通过组织上的有效授权，就能够使每一个项目都分工明确、责任清晰，使项目组的每一个成员都能够基于项目组及时得到最直接、最快速的支持来完成项目任务。而公司则能够通过以项目为中心的运行方式帮助华为克服以往由于信息流通问题所导致的沟通失真，使前线的工作出现瓶颈等一系列问题，从而做到有效、快速地应对市场的变化和挑战，缩短工作流程，增加支持的准确度，大幅度提高工作效率。

通过战略预备队促进人才全球化

华为在全球推行了以项目为中心的运营策略后，任正非意识到要支撑好项目运作，就必须有一大批具备综合才能的专家，这样才能在全球的市场上取得胜利。因此，促进华为的人才提升能力，促进后备人才的培养，以此降低部门之间的沟通成本，提高跨部门团队协作能力就显得尤为重要。

在任正非的指导下，华为设立了重装旅、项目管理资源池、重大项目部三个战略预备队，以此促进内部人才市场的流动，并且让员工寻找能够发挥最大能量的岗位，以人才的流动焕发组织的生命力。任正非强调：“重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行，项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心，重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同的层次、不同的方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判读事故根源的专家，培训不是关起门讲课，而是参加实战，将军是打出来的，一定要上战场。”

2017年7月，任正非在对战略预备队的讲话中表示华为要为主航道培养有战略洞察力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。他说：“通过战略预备队的赋能训战，实现员工的能力转换，以及战略目标建构能力的提升，为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。

“我们认为，目前华为公司的能力积累是叠加上去的，没有系统性改变，没有充分发挥作用。我们希望通过内部组织结构合理化，通过战略预备队、华为大学的赋能，完成公司大结构性转型，充分激活每个人的能量，让公司能活下来，还能长久地活下去。

“我们下定决心聚焦主航道，加大对未来的战略投资，在公司人员数量增长不多的情况下，增加产值、利润。所以，将来对战略预备队、华为大学等部门的考核，首先看华为公司人均贡献、投资收益率是否有提升，从这两个指标来看价值。

“大家要去认真理解上海战略务虚会的会议精神，我们的目标是世界领先。我们需要培养的是‘将军’、‘将领’、优秀的职员、专家，战略预备队要坚持自己的定位，作战管理的核心是建立有效的能力转换模型，实现对未来领导者的识别和塑造。”

任正非强调当出现爆炸性机会点时，华为要在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人才，争夺战略“机会窗”。任正非说：“如果出现战略‘机会窗’，战略预备队‘铁三角’就要快速补进去。比如，部分平安城市业务可能会有爆发性增长，我们有落地服务的优势，要继续把这个优势发挥好。

“第一，尽快在国内各对口代表处建立行政组织，可以作为一个单列的系统部，业务隶属于企业BG，行政隶属于代表处。

“第二，在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部，加大战略预备队的入队和作用，只要考核达到标准，不特别要求经验，就可以进入预备队。如果有些地区因为战乱、自然灾害等涉及业务大规模收缩，则采取人员快速撤出机制。

“我们可以明确一个原则：优秀的中方员工回国优先进入战略预备队，特别优秀并且他国业务特别需要的外籍员工，才考虑跨国流动。”

由此可见，华为的战略预备队是华为公司实现人才转换能力的重要方式，华为通过这种真实备战的人才培养方式为公司建立起了强大的后备队伍，也极大地促进了华为的人才全球化，对华为的发展有极大的推进作用。所以，任正非极力推进华为的战略预备队的建设，他说：“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等方面的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。” L4mIBhb1Tbs7wbjflGMBljqfonf/Hb6KATm3JyXpUYLDgDA/98F8qNk43SLlMe1u