华为成立初期，由于公司规模较小，企业的员工人数也不多，所以在管理上比较简单，再加上最初设置的部门和生产线都比较单一，研发的产品较为集中，所以华为的整个组织体系也比较简单。发展初期，这种适用于中小型企业的直线式管理结构的确比较适合华为的集中管理，避免由于权力分散而导致企业经营出现大问题。

但是随着华为公司的规模不断地壮大，华为的业务不断地增长，组织也随之扩大，以往的管理模式和组织结构已经不适用于迅速成长起来的华为。于是在任正非的指导下，华为展开了组织结构的改革，进行了权力的重新分配，华为的组织构架也逐渐由混沌走向秩序。

阅读与思考

华为在组织变革中遇到了哪些问题，又是如何解决的？

华为的事业部与其他企业的子公司有什么区别？

如何在企业规模日益扩大的情况下保障组织效率，保证盈利？

从“土八路”到“正规军”

最初华为的组织结构较为松散，没有一个稳定的架构，也没有科学的管理模式，而权力高度集中在任正非一个人手上。早期华为还能在这种不规范的管理和非秩序的组织下顺利发展，但发展到一定的规模之后，这种模式给企业带来的巨大的不确定性和随机性，严重妨碍了华为的后续扩张。

任正非认识到，如果不能使华为的组织由混沌走向秩序，华为将无法管理好庞大的员工群体，没有科学的管理和秩序的组织，意味着管理是凭借以往的经验和感觉，员工对待工作也会比较随意，而且在很大程度上要靠自觉。任正非意识到，华为已经到了必须改革的时候。于是在他的指导下，华为采取了一系列的举措，使员工在科学秩序的组织领导下，由“土八路”变身成为“正规军”。

华为在发展初期，组织构架并不成熟，由于员工数目不多，部门结构也简单，所以采用了比较直接、简单的管理方式。最初是由任正非直接领导公司综合办公室的，它包括中央研究总部、市场总部、制造系统、财务系统，以及行政管理系统这5个系统，每个系统的负责人在管辖范围内有绝对的职权，而系统中的每个部门的负责人仅对直接下属有管理权。也就是说，所有员工的工作事宜都要向自己的直接上级汇报，从而形成一种简明、快捷的直线式组织结构。这种稍显薄弱的组织结构使任正非的战略意志能够快速在华为内部贯彻，更重要的是使华为在创业初期能够将更多的精力放在原始积累上，逐渐成为一个颇具规模的大企业。

随着华为的高速发展，公司逐渐打开市场，产品领域逐渐扩张，使得华为吸收了更多的行业人才进入公司，而日益庞大的组织规模使华为原本较为随意的直线管理逐渐暴露出缺点。由于员工数目庞大，组织规模扩大，所以业务情况越来越复杂，如果依旧按照华为早期的“一言堂”的管理决策办法，会使各个部门之间摩擦不断，难以协调。

任正非很快意识到直线式组织结构带来的管理上的弊端，他认为华为的组织结构必须更为秩序规范，并在此基础上进一步细分管理系统。于是在1998年，华为废除了高层权力集中的管理模式，引进西方先进的管理模式。在吸收西方科学管理经验的同时结合华为自身的情况，引进了事业部机制，也就是按照华为的经营方向，以产品、地区、市场等来划分部门，设立事业部，希望借此提高管理效率，创造更多的增长点。

同时，华为在组织构架上建立了明确的负责部门，这些部门是华为组织的基本构成要素。一旦出现任何机会，这些负责部门就将迅速出击，抓住机遇，而不用像以往一样，要一路汇报到公司的最高管理层，而是直接由部门做出反应。在各个部门的牵动下，华为的组织结构也随之产生变形，在这个过程中，公司的主要流程没有产生根本上的变动，但相互联系的数量和内容都发生了变化。华为正是从这种由平衡到不平衡，由不平衡回归新的平衡的组织结构的调整过程中，实现了组织结构的进化。

事实上，华为过去可以说是中央集权制，在这种集权制度之下，华为的组织运作机制依据中央权威强大的动力在“推”。但单方向的“推”使组织在运行过程中不能及时发现企业内的无用的流程和不产生绩效的岗位。经过改革进化之后，组织逐步形成“拉”的机制。在上下一同发力的“推拉”过程中，很容易就能看出哪根绳子不受力，这样就能去除无用的流程和不必要的部门及岗位，组织效率就会得到较大的提升。

由混沌到秩序的进化是华为组织结构、运作机制和流程管理的一次彻底转变，这一转变使组织的每一个环节都能快速运作，不仅使组织走向规范化、专业化，而且使员工的工作也由随意走向规范。

大平台与事业部相融合

中国的企业发展到一定的规模之后，一般会成立子公司或者事业部，以便支撑企业的多元化发展需求，避免企业规模逐渐扩大后出现发展迟缓，华为也曾面临过这个问题。在华为发展到40亿元规模的时候，有人就提出要在企业内设置事业部，任正非当时也在思考这个问题。根据华为内部文件的记录，当时任正非的办公室贴满了华为设置事业部利与弊的纸条，显然，任正非正苦恼于华为究竟是选择大平台还是事业部。

最终，华为选择在大平台的组织支撑下设置类似事业部的业务部，如图2-1所示。正是基于这个选择，华为后来成了千亿元级收入的跨国公司。

从图2-1中可以看出，华为公司有三个业务部，即运营商BG（Business Group，业务集团）、企业BG及消费者BG，这三个业务部是按照公司业务战略方向设立的三个业务运营中心。运营商BG是华为面向运营商客户的解决方案营销、销售和服务的管理与支撑组织。企业BG是华为面向企业及行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理与支撑组织。消费者BG是华为面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

产品与解决方案是华为面向运营商及客户提供ICT融合解决方案的组织，主要负责规划、开发并交付产品，构建产品的竞争力，给客户更好的体验。

而人力资源、财务、企业发展、战略与营销、质量与流程IT、网络安全与用户隐私保护、片区联席会议、PR＆GR、法务、内部审计、工程稽查、道德遵从、2012实验室、首席供应官（供应链、采购、制造）、华为大学，以及华为内部服务等职能部门是按照职能专业化原则设立的组织，为一线部门提供支撑服务和监管，以客户为中心开展各自的活动。

值得一提的是，华为的这些资源平台中有几个区别于其他公司的部门，即2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个服务型组织，这几个部门主要面向产品与解决方案这个平台开展工作。2012实验室的职能是专注于未来20年华为管道领域的核心技术、关键技术的研究，通过深入的研究进行技术性开发，保证技术成熟后能够马上商业化。首席供应官是采购、制造、供应链的服务平台。华为大学则主要负责为华为培养人才。而华为内部服务主要是行政和基建，从事内部后勤的服务。

而运营商BG、企业BG及消费者BG这三个业务部实际上与大型企业的子公司相似，但相较于其他企业的子公司在运营上更为灵活，能够基于平台支撑调用需要的员工，而非固定成员，也就是说，业务部开展工作的时候，会根据项目所需来确定项目组的成员。这些业务部虽然自负盈亏，但区别于其他企业子公司之处在于华为的业务部没有独立的法人，也就是说不能脱离总公司，而且业务部需要依据实际的业务需求拉动后方平台资源的调动。

任正非认为华为要集中经营做好管道战略，所以成立过于独立的子公司或事业部会影响到华为的主战略，但是在控制有效的原则下，华为实行集中政策，授权给业务部，使业务部具备独立经营所需要的必要职能。但与此同时，也基于四个平台支撑并监督业务部的运营情况。

小经营单元实行利润中心运作

著名管理学家德鲁克曾提出利润中心的概念，意思是在一个企业之中，业务单元要尽可能地按照利润中心来定位和核算，尤其是业务部门这类有投入产出的部门，更适合实行利润中心运作。

这个理论被众多大型企业应用在管理之中。例如日本著名的京瓷公司的领导人稻盛和夫就将业务单元划分为很小的利润中心。海尔集团也根据这个理论将公司划分出2700多个利润中心，几乎是每个岗位都核算利润。

任正非认为这个理论之所以被广泛运用，就在于这种自负盈亏、独立核算的小经营单位能够为公司创造更多的价值，而经营机制说到底就是利益驱动机制。从这个考虑出发，华为基于利益分配杠杆，建立起了小经营单位实行利润中心运作制。

华为在组织结构逐渐成熟的过程中，在组织机制的设计上遇到了一个比较棘手的问题。按照管理学家德鲁克的理论，企业的业务单位应该尽可能按照利润中心定位和运作，但华为的产品线及市场的区域销售组织对利润的责权却是不对等的，在这种情况下，华为要怎么运作利润中心呢？

为此，任正非将市场体系和研发体系分别依据不同的维度划分出组织，并定位出利润中心，按照利润中心的方式进行核算、考核和激励。他将市场体系依据区域划分销售组织，并将区域销售组织定位成利润中心；而研发体系则按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心。

实际上，从端到端的整体视角来看，华为的经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域划分的，它同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点。但这种小经营单位实行利润中心运作会在核算、管理控制和激励等方面有一定的难度，这也就对华为的内部管理提出了更高的要求，但华为很好地解决了这个问题。

举例说明，产品线作为利润中心，无法直接协调、控制供应链、交付、技术支援、产品营销、销售等公共平台资源，只需要把要求和所需的资源准确提交到公司的运作管理办公室，由运作管理办公室纳入统一计划、统一协调就能够很好地运作了。

除此之外，华为所有的利润中心采取的是连带的责任体系，这种责任体系就避免了责任不清和推卸责任等问题，实现了两个利润中心体系的合作和共同将收入、利润及现金流扩大化。

任正非说：“公司非主业部门要逐步走向独立核算，要建立自己的盈利模式和生存模式，推进以市场机制与公司主业交易。”任正非之所以在华为上下推行这种利润中心运作机制，是考虑到管理的最终目的就是为了提升效率，获取更多的利润。而这种自负盈亏、独立核算的小经营单位无疑是分担了更多的业绩压力，在压力之下也创造了更多的盈利。 dTQmNl8vFfrKpW9/fQ6/th5zmPsjiJJdaQkn62dyvA8cY1TxjmEcu5Y7pym3u3e/