经济学家熊彼特说：“所有成功的企业家，双脚都是站在颤抖的土地上。”正如熊彼特所说，获取巨大成功的企业家无一不表示出自己对于企业未来的担忧。比尔·盖茨认为微软离破产永远只有18个月，李彦宏认为百度距离破产只有30天，任正非认为华为30年大限快到了，想不死就得新生……正是由于这些企业家保持着对企业生死存亡的恐惧，才造就了企业的成功。

危机意识是一种企业文化，但一味地恐惧并不是这些企业家成功的诀窍，那么危机管理背后的逻辑是什么呢？

阅读与思考

任正非对危机意识是怎样解读的？又是怎样在企业内部强化的？

企业如何倡导自我批判精神？如何使其成为企业前进的动力？

华为是如何在企业中建立蓝军组织的，又是如何贯彻蓝军思维的？

从“华为的冬天”到“熵减”

从20世纪末到21世纪初，华为经历了成长的波谷时期，任正非在忧思之中病倒了，那时他日夜思考的就是华为如何才能渡过难关。为了找到华为未来的方向，他在病痛中还去了一趟日本，他发现日本企业在战后经历了非常严重的打击，甚至连续10年都处于低增长、零增长、负增长的状态，但就是在这漫长的10年间，这些日本企业都熬了过来，经历了九死一生还活得很好。

任正非在日本感受到很大震动，他思索后认为，日本企业能够熬过10年寒冬，其原因在于保有对组织内外部环境变化的警觉，而正是这种时时保持危机感的做法，使这些企业长期处于一种高度集中的防御状态，能够随时对外界的打击做出应对。反观那些在鼎盛时期顷刻覆灭的企业，无一不是在成功之后放松了警惕，导致整个企业的防御功能下降，机体活力也随之丧失，最终走向了灭亡。对此，任正非多次强调，华为人要高度警惕，时时保持危机感。

1998年，任正非说：“华为是否会垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，一是看核心价值观能否让我们的干部接受，二是看能否开展自我批判。”基于这种理念，他提出要在华为新基地总部的门口立一块石碑，上面要写“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力”。

2001年，任正非在《华为的冬天》一文中写道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是因为这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得时间长一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

2004年，任正非在《要从必然走向自由》一文中写道：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的‘只有偏执狂才能生存’的观点，还应该加一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”

2008年，任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中强调了自我批判对于华为的发展起到了关键的作用：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了‘自我批判’对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则，那么华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。没有自我批判，我们面对一次一次的生存危机，就不能深刻反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批判意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久。”

2016年，任正非提出“熵减”：“企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？”并解释将物理概念引入到华为的企业管理中来，是为了警醒华为人不要懈怠，要有危机意识，要不断地自我批判，激活组织，使华为保持活力。他说：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断地激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是懈怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

从华为的冬天到当前的“熵减”，都是任正非对于华为未来的思考。他认为自我批判和危机感能够使华为处于高度紧张状态，对于外界的变化有着敏锐的嗅觉，随时都释放出警讯，调动所有的华为人。长此以往，华为人就会本能地处于防御状态，随时准备对外界的攻击进行反击，从而大大提升华为的抗打击能力。而任正非正是通过在华为上下贯彻自我批判精神，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

积极的战略性假设，假设未来的方向

任正非说：“外界都说华为公司是危机管理，其实这是做‘假设’，不是简单的危机意识。单是诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有了正确的假设，才有正确的思想。只有有了正确的思想，才有正确的方向。只有有了正确的方向，才有正确的理论。只有有了正确的理论，才有正确的战略……”

诚如任正非所说，如果仅是担忧和恐惧，不足以让一个企业在危机来临时渡过难关，真正使企业有抗击风雨能力的也不是自我批判，而是这背后对于未来可能出现的危机做出的准备。所以，任正非知道要使华为能够长治久安，最重要的就是对于企业发展方向的把握，这样才能使组织能够早有准备，对于发展道路上的麻烦能够提前找好应对方法。而要做到这些就需要企业能够对企业的未来积极地做出战略性的假设，要考虑未来所有可能的情况，构想出现在的决策对于未来的影响，并依据对于未来的种种思考探索出企业的最佳经营模式。

1987年，任正非创立了华为公司。华为在最初没有任何竞争力，研发团队未能建立起来，再加上众多电信企业的挤压，华为很难走做自己的产品这条路。就在任正非找不到一条明路的时候，经老友介绍，华为有了一个成为一家香港公司生产的程控交换机（PBX）代理商的机会。任正非构想了华为坚持做自己的产品给企业发展带来的影响，以及成为这家香港公司代理商给华为开拓市场带来的机遇。他认为在华为孤立无援的初创阶段，借助香港这家电信企业的业务线搭建起华为自己的业务线才是一个撕开市场的机会，于是华为另辟蹊径，做起了代理工作。

在逐渐搭建起自己的业务线后，华为在市场上的发展的确有了明显的进展，但任正非还是苦恼于华为资金短缺、资源稀少等问题，他开始考虑通过与其他组织结盟的方式让华为成功地壮大起来，在市场上站稳脚跟。他的设想在很大概率上能够帮助华为成功，但有一个问题显得很棘手，即结盟意味着其他组织会影响到华为的产权结构，这样将导致华为的治理结构全盘崩溃。最终，任正非避开这个问题，选择和其他组织的成员结成利益共同体，不干预对方的产权结构。最终他确定了自己的想法，与地方邮政系统联合成立了莫贝克公司，通过合伙形式与邮政系统形成利益共同体，募集到参股资金5500万元。虽然这种做法在当前的经济环境中已经不再允许，但在改革开放初期，混沌中的野蛮发展也是许多企业的必经之路。

任正非在战略大方向上的决断使华为进入了迅猛发展阶段，但此时最重要的事情就是留住人才。任正非认为捆绑住人才的方式只有两种，即华为的未来要符合员工的追求、理想、信念，更重要的是交出未来华为的预期收益。任正非想到与邮政系统结盟，认为形成利益共同体的模式是最好的捆绑人才的方式，并且能够让华为的资金量有更大的优势，这对华为的长远发展是利大于弊，尤其在当前的情况下，绝对是最好的处理办法。于是他决定给员工股权。再加上后来莫贝克公司卖了7.8亿美元，3COM公司卖了40亿美元，以及华为员工内部融资持股，总计有几百亿美元的资金量，就算是上市公司也融不到这么多资金，但华为用这样的方法解决了企业高速成长的资金需求。

任正非说：“我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了，可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电网络、MOTO一样的衰退。”因此，任正非在华为的发展过程中做得最多的事情就是思考，他无时无刻不在思考华为怎样才能长远发展，推动华为长远发展的主要动力又是什么，怎么才能让这些动力持续稳定运行。而思考的过程就是无数次做出假设，他不断地假设哪些事项可能会导致华为走向失败，哪些决策会使华为承担覆灭的风险，并综合考量，识别出真正能够支撑华为长期成功的未来，据此做出决策。实际上，对于一个企业生存和发展有着决定性影响的就是这些关键时刻的决策。

与自我斗争，不做昙花一现的英雄

美国著名管理学家伊查克·爱迪斯提出了著名的企业生命周期理论，依据这个理论，所有的企业都有发展期、兴盛期和低谷期。伊查克·爱迪斯将企业的发展曲线勾勒成一条像山峰轮廓的生命周期曲线，按这条曲线来说企业的生命可以延续几十年甚至上百年，但大多数企业不过生存几年就消失了。伊查克·爱迪斯认为这是由于企业发展到一定程度后，没有极力谋求更高更远的发展，从而导致企业难有增长，最终灭亡。任正非在华为走向鼎盛后最为担忧的就是这个问题，于是在华为打败爱立信等行业巨头后，任正非提出华为不能因为短暂的成功而沾沾自喜、举步不前，要把自己当成最大的对手，不断地前进。

任正非说：“最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了。日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。”

军事术语的“蓝军”是指在军事演习中专门扮演假想敌的部队，为了能够让华为在自我批判中前行，任正非提出要建立一支华为“蓝军”队伍。对此，他解释说：“蓝军是想尽办法来否定红军的。”

华为顾问田涛和吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中说明了华为“蓝军参谋部”的关键职责：“从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证‘红军’产品、解决方案的漏洞或问题。模拟对手的策略，指出‘红军’的漏洞或问题等。”

简单来说，“华为红军”代表着华为现行的战略发展模式，而“华为蓝军”代表华为的主要竞争对手或华为未来可能出现的战略发展模式，“华为蓝军”的主要任务就是要和“华为红军”唱反调，模拟出各种可能发生的情况，发出一些对抗性的声音，甚至要极端地对华为的未来做出假设，提出一些“危言耸听”的警告。这种与自我对抗的战略政策实际上也是一种自我批判，这种自我批判给华为的董事会提供了许多有效的决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。

为了能够让华为持续与自我做斗争，不断地在自我批判中发展前进，华为从制度上更为包容“华为蓝军”，以及“华为蓝军”所代表的反对声音。对华为未来的发展提出了重要决策建议的“华为蓝军”中的优秀干部，将被华为提拔为“华为红军”司令。

“华为蓝军”的“攻击”激发了“华为红军”的斗志，也迫使“华为红军”在产品和技术上不断地钻研，这使华为能够多次生产出开创性的产品，在市场上有强大的竞争力。此外，“华为蓝军”多次指出了“华为红军”在战略上可能存在的问题，从多个角度去检测“华为红军”的战略决策的可行性及可操作性，避免了华为在战略上出现重大失误，为华为的持续领先保驾护航。

华为提出“华为蓝军”的战略，正是基于任正非对于人性和组织规律的深刻洞察。他深知，一个组织发展到一定的阶段，竞争对手给组织的刺激会越来越少，组织就会呈现疲惫状态，而组织一旦失去活力，整个企业就会依据企业的生命周期曲线开始走向老化衰亡期。

而“华为蓝军”所体现的就是华为自己将自己作为永恒的竞争对手，并且在永恒的自我斗争中，让每一个成员都保持活力状态，组织成员超越自我的能力也在不断地强化，组织也在这种自我斗争中持续发展。正如任正非所说：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。” MhBDxXqSrIum1k7PL+U0GgJ8v0uxLwTapIjv6D34ziIxnEUNxZks1+5/rVq5QF3G