第二节
人才复制四大难

在长期调查、访问各行各业的企业之后，我们发现了企业在人才培养上的许多盲点。归纳起来，主要表现为以下“四大难”。

1.领导重视难

无论哪一家企业，也无论企业发展到哪个阶段，一旦发现自己企业的人才经营出现了痛点，必然是因为在此之前企业的领导者没有真正重视人才的培养。

很多企业一路拼杀过来，靠的是领导者一己之力，老板自己找资源，打点重要关系，开发大客户，凭借自身的超强能力打下一片江山。

再加上当时可能资源好、机会多、市场大，企业一路发展得顺风顺水，导致领导者培养人才的意识很薄弱，甚至压根没意识到培养人才的重要性。等到企业飞速发展壮大以后，领导者才猛然发现，身边没有协助的人，而自己却早已经分身乏术了。

到了这种时候，很多企业领导依然是老观念，他第一个念头就是：我要去挖人，我需要什么样的人才，就从同行那儿挖什么人。姑且不论这种“挖墙脚”的战术在同行企业之间会不会造成恶性影响，但你能保证挖来的人都能适应需求吗？职场上的“空降兵”水土不服的情况并不鲜见，他们适应了原来的公司，想要转变固有的观念，再接受新公司的价值观、工作理念、沟通模式等，本来就是一件很有难度的事情。

其实很多成功的企业经营者更喜欢应届生。通信巨头华为招聘员工就以应届毕业生为主，培养他们从基层一步一步往上发展。这样做的好处，就像“一张白纸好写字”，应届生对工作充满激情，对企业充满热情，更易于把企业的价值观输入他的心脑之中。悉心加以培养，将来他们就是企业最精锐的“嫡系部队”。

当然，很多领导不愿意培养人才，也是为人员的流动感到“寒心”。辛辛苦苦培养的人，企业为他的成长付出了成本，为他的试错买了单，他却要离职而去，成为竞争对手的“帮工”，甚至直接变成了自己的“对手”，实在让人难以接受。

但是，转念想一想，如果培养的人才离职，会对企业造成损失，难道不培养他，让他停在原地，就不会对企业造成损失了吗？企业不培养他，他留下来不走了，那又该怎么办？他的不成长、不称职，以及因此带来的客户投诉、效率低下，最终不还是由企业来买单吗？

可惜的是，对于人才培养这件事，领导者的姿态往往是这样的：说起来重要！做起来次要！忙起来不要！结果到了紧要关头，总会发现企业缺乏优秀人才，独木难支，寸步难行。

正所谓独行者快，众行者远。企业只有在创办之初，搭建好人才管理与培养系统，真抓实干地去重视人才，用真金白银的投入去培养人才，才能拥有真心实意为企业拼搏的人才，让企业得到长足的发展。

很少有企业家像马云一样，对教育事业有着独特而深厚的感情，即使成为互联网产业领袖以后，他依然念念不忘自己当了六年大学教师的经历，眷念于培养人才、看到学生超越老师时的乐趣。

好在创业以后，马云逐渐发现，并非只有在学校才能当老师，在经营企业的过程中，他又一次找到了身为“老师”的职业乐趣。他说道：“我自己在创业过程中学到了许多，成长了许多。我基本上大部分时间是在全世界跑，去和第一流高手交流。在美国跟比尔·盖茨、巴菲特、克林顿这些伟大的、有智慧的人交流，消化理解后再去同公司团队分享。这就是在发挥老师的作用，在外面学习，然后把知识传递给他们。”

马云认为中国缺乏企业领导，因此，他对人才的重视和培养，并不仅仅局限于阿里巴巴自身的需求，他想要把阿里巴巴打造成未来企业发展的黄埔军校，要成为未来企业家的摇篮。他认为如果未来从阿里巴巴出去的人才，每个人又都能创办、管理一个伟大的企业，那样就更能体现阿里巴巴的社会价值，更能发挥阿里巴巴的作用，那么他这辈子没有白活，阿里巴巴也没有白做。

业内素来流传着阿里巴巴有四大天王、八大金刚、十八罗汉、四十太保等人才的佳话，是人才支撑起了阿里巴巴的发展与壮大。同时，从阿里巴巴“毕业”的人才又创立了达700余个新项目，为社会创造了高达万亿元的价值。这样看来，阿里巴巴是名副其实的人才培育摇篮！

当然，它所取得的成果，与领导者对人才培养的重视密不可分。从这个校长型的企业家身上，我们看到，胸怀之宽广，使得他能无私地分享生产与经营知识，培育其他人，以其他人能够超越自己为傲；格局之高远，使得他能放眼行业与中国的未来，把培养人才、贡献社会视为企业与个人的使命！

2.企业投入难

假如一家企业的领导不重视人才培养，相对地，他在人才培养的投入上也会极为有限。

扎根中国民营企业近20年来，行动教育听到了太多人力资源总监这样的反馈：“我们的学习预算少得可怜，4 000人才20万元”“年初做好的培训预算，到了年中说砍就能砍掉一半”“基层员工是没有预算的，中高层管理级别的人才能拨出小部分资金做培训”……

总之，在人才的培养方面，没有预算，随意砍掉预算，都是企业内部常见的现象。企业发展得好，员工忙于业务，哪有时间去培训。企业遇到困境，财力拮据，也不可能把有效的财力用在员工的培养上。更有一些企业把培训学习视为给员工的福利，有着宁少勿多的心态。

然而，那些成功的标杆企业，它们又是怎么做的呢？

作为韩国最大的跨国企业集团，三星集团的业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，是一个真正的航母型集团。

从1938年李秉喆创立三星商会以来，就已经确定将人才培育作为事业可持续发展的唯一手段和方法。李秉喆说过：“我终生用80%的精力去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。”

这种人才战略也被他的接班人——李健熙发挥到了极致。李健熙认为：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。”

因为有了这样的理念支持，三星每年在人力资源的培训与开发上的投入，约占销售额的1%，纯培训投入约8 200万美元。集团内年人均受训时间为186小时，人均培训支出金额约1 800美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的2倍。

实际上，中国国内能够花上工资的1.5%作为培训费的企业仍然为数不多。而美国、日本或欧洲发达国家的企业在员工培训上，基本都已经达到了工资总额的2%～3%。一切事业的发展离不开人才，越是发达的国家，越是注重教育；越是管理理念先进的企业，越是注重培训。

在行动教育，我们每年都投入大量培训费用。对高管、导师实行“走出去”制度，每年都批出20万元的经费给每一位导师，这笔经费只能用来去游学，去往全球各地的优秀企业、商学院，进行深度学习。如果有需要，经费还可以超标。

对于中层、基层员工，我们采取“请进来”制度，从外部请来优秀的专家来教学，并且搭建MOOC平台，鼓励员工在线学习。这笔学习费用逐年递增，从600万元到800万元，现在已经一年要花上千万元了。

行动教育的人才理念，永远是把学习成长当成企业最重要的第一任务，把培养人才的成功视为企业的成功，一切为了人才的成功！

对于企业的经营者来说，人才是企业的核心资源，人才培养的投入必须提升到战略层面。只有舍得投入、持续投入，打造完善的培养体系，让员工持续增值，才能为企业带来更多的价值和财富，推动企业走向优秀与卓越。

3.高管参与难

有的企业对人才培养很重视，投入的时间和资金也充足，但是想要高层管理者参与落实，却又困难重重。

通常会有高管存在这样的认知误区：人才培养是企业老板的事，是人力资源部门的事，和我有什么关系？我的业务已经忙不过来了，哪有时间去培养人？就算有时间，我何苦花那么多精力去教别人？再说了，教会徒弟饿死师傅，万一我辛辛苦苦把人培养出来，他长了本事，把我替代了怎么办？

毕竟人是有私心的，有这样的想法不足为奇。然而作为一个团队的管理者，存有这样的私心，团队里的员工难免会有所不满，工作效率降低，流动性增高，最终伤害的还是团队与高管。

如果高管愿意花精力帮助员工学习，推动他们进步，真正重视员工的成长，收获的也将是一个士气高涨、人心齐聚的团队。有了这样的团队，何愁没有业绩和利润？而团队的成绩，不也是高管的成绩吗？团队的成长，不也推动了高管的提升吗？

正如费迪南德·F.佛尼斯《绩效教练》一书所说，“高管的工资来源于团队的事业成绩”，“并非团队需要高管，而是高管需要团队”。真正重视人才的培养，把人才的成功视为压倒一切的成就，才是一名高管该有的认知和境界。

4.有效培养难

企业人才培养的第四大难点，是难以建立有效培养的系统模式。

在这个方面，常见的问题主要有：

· 没有规划——花了一大笔钱，今天组团学财务，明天学安全生产，后天学股权，学习内容如同一盘散沙，学了也记不住。

· 没有策略——用哪种培训方式，请谁来担任教职，如何进行考核，全都是一团乱麻。

· 没有机制——培训走形式，奖罚不分明，看似忙于学习，实则没有效果，忙忙碌碌，只是一场热闹。

企业想要有效培养人才，首先，要确定战略目标，唯有科学合理地讨论出战略目标，以目标为导向，一往无前，才能克服过程中的困难与障碍，努力奔向最初的愿景。

其次，要有组织，建立起包含决策、管理、执行等流程，结构完整、职能清晰的组织机构。

最后，要设定清晰的人才架构，辅之以强有力的运营系统，最终才能应企业之所需，在企业的文化土壤上，创建一个有效运转的人才培养系统，实现企业人才从1到100的复制！ 3t9mdQYFBWuCQkPJ13fzifVKLllETNEUkUoAS7JHT7fGbSPP5BdsugJ5Qvm2m2yF