第一节
企业人才经营三大痛

为企业服务十余年来，我们综合了大量的企业调查结果，发现企业人才经营普遍存在以下三大痛点：缺失之痛、流失之痛、迷失之痛。

1.缺失之痛：招不到、选不出

企业人才的缺失之痛表现在：有好的机会或者岗位，对外放开招聘，却招不到适合的人；想要从内部选拔，也少有员工可担此任。

机会常有，人才不常有

我们曾经服务的某外贸企业，早年间趁着中国加入WTO的政策利好，大力投入产品的设计、研发、生产等流程，通过阿里巴巴海外平台等渠道，努力开拓国际市场，以优良的产品质量积累了很多客户，后来还成为国际品牌的OEM生产商，年销售额上亿元。

然而随着外贸市场竞争白热化，金融危机导致全球经济衰退，原材料价格居高不下，企业的利润越来越微薄，生存越来越艰难。在产业变革的浪潮席卷之下，该企业想要转型，转战国内，创立自主品牌，开展零售业务。

企业领导很快发现，想要转型，企业面临的最大问题就是人才的缺失。因为企业原有的销售模式和渠道适应不了转型的需求，需要组建一支新的销售队伍，其中尤以营销总监为重，要求他既能了解产品与市场，又要懂得销售与管理技巧。

但是企业现有的人员中没有能够胜任的人选，好不容易招进来的人，企业领导也不知道该如何管理他们。国内销售团队设立以后，离职率一直很高，营销总监已经换了好几任，始终都没有确定合适的人选。

企业领导深刻地认识到，业务转型最需要的就是人才，而人才缺失之痛又并非一朝一夕可以缓解的。

从上面的案例我们可以看出，人才是这家外贸企业转型的最大瓶颈，到处都找不到合适的人才，再好的战略也无法落地，再好的机会也只能失之交臂。

表面上看，企业缺失的是人才。究其根本，其实企业缺失的是一套有效管理和培养人才的系统。

一个企业的领导者和经营者光有发现人才的眼光，是远远不够的，更重要的是要能整合资源，建立起一套能够培养出人才的体系和机制。

只有在企业内部建立了科学实效的人才生产线，能够把七分的人才培养成十分，把一个十分的人才复制出十个、百个十分的人才，才不会为企业缺乏人才、无人可用而发愁。

总经理总是“什么都要理”

行动教育曾经为某个连锁卖场服务，为其提供企业大学咨询定制项目服务。在项目组与该企业对接的过程中，无论是行程接待、会务安排，还是计划追踪，都由该企业拟任校长的总经理负责。我们的工作人员提出任何业务性对接需求，他的答复总是“找我”“找我”，把自己忙得焦头烂额。

项目进行过程中，我们常听到这位总经理说，在这个行业、这个地区耕耘多年，他的商业模式、客户基础、经营口碑都非常好，市场面临很大的机会，就是苦于企业“无人才”，所以他太清楚企业建立人才生产线的重要性了，他一定要把企业大学建起来，培养更多、更合适的内部人才，分担他的责任，接手他的事务，让他不用事必躬亲，疲于应付。

后来，行动教育为这家连锁卖场搭建了企业内部商学院，给核心岗位做了人才梯队规划，给各层级人员规划了成长路径，搭建了完整的学习培训体系。卖场的总经理也逐渐从诸多杂务中脱身，能够更加专注于企业的战略性事务。

众行者远，一家企业的健康发展不能只是依靠经营者一人或几个能人之力，必须要有一个团队的支撑。

作为企业的经营者，创业的根本是整合资源，成人之所不能。培育人才也是如此，能够把内部的人才培养得能力出众，形成一支忠诚于企业、适合企业发展所需的团队，方能赢得企业的长远发展。

2.流失之痛：留不住、淘汰高

离职率、淘汰率居高不下，是企业人才流失的主要表现。

根据中智集团关于2016年度人力资源数据的统计结果显示，52%的90后已经为跳槽做起了准备，38.1%的80后有跳槽意向。而就职于民营企业或具有本科学历的白领表现出强烈的跳槽意向，分别占到47%和46.9%。

普遍存在的人员高流动性、高流失率，迫使中国民营企业的经营者有了这样的认知：30%～40%的流失率都是正常的，50%～60%的流失率也不算稀奇。

行动教育为一家劳动密集型企业提供企业大学咨询服务，在调研过程中发现，它的基层员工年度流失率竟然接近90%，各部门管理者都每逢佳节倍焦虑，因为逢年过节总有那么一大批人“再也不见”了。

人员流失必然会给企业带来成本的增长，这些成本不仅包括招聘费用、在职培训等明显的支出，也包含失去对接客户的损失、岗位空缺的时间成本、对生产效率的影响、业务出现延误差错等的隐形成本。《财富》杂志调查发现，一名技术人员离职后，找新人来取代的成本可能高达离职员工年薪的150%，如果是管理人员离职，成本还要更高（见图2）。

一家企业长期经历人员流失之痛，最终的结果必定是因“失血过多”而亡。因此，建立人才生产线，为企业提供持续不竭的“人才血液”，维持企业生存发展，才是企业的头等大事。

3.迷失之痛：干不好、跟不上

企业人才的迷失之痛，主要表现在企业大步向前，员工却原地踏步，尤其是企业的创始团队中担任核心管理岗位的人员，无法胜任岗位工作，干不好，还跟不上，留下吧，力不从心；离开吧，心有不舍，何去何从？

举例来说，很多企业在初创时期一起打江山的元老，因为有功，身居高位，但自身的管理能力有限，匹配不上企业在快速发展过程中的需求，就会给企业领导者带来“如何提升团队水平”的难解之题。

某企业在创业初期，总经理带领着表弟等一众家族成员，奋力打拼。表弟负责开拓市场，开发了很多大客户，被授予副总经理的职位，分管公司的营销业务。

公司日益发展壮大，成长为业内知名品牌，年销售收入以亿元计，员工数量增长到上千人。然而数年过去，公司的发展遇到了瓶颈，收入增长缓慢，营销人员流失严重。总经理觉得表弟的团队管理能力欠缺，无法适应公司的发展，想引入营销精英人才，加强公司的营销力量。

但是表弟认为自己业绩不良的原因，是公司的产品没有竞争力，而自己的业务能力和管理能力并没有任何问题。他暗地里排挤招聘来的新人，还常常在内部会议上有所怨言，导致团队更加不稳定，新人也认为公司管理有问题，无法顺利发展而相继辞职，总经理想要提升营销团队水平的计划迟迟无法落实。

在这个案例中，公司发展迅速，老员工能力不支，无法胜任职务，却又不肯“让贤”，外面好的人才进不来，下面有潜力的人才上不来，使得公司陷入人才迷失的境地。

老员工往往是企业的功臣和忠臣，他们对企业有着特殊情感，并不希望企业发展遇阻，也难以接受自己被迫“让贤”的现实。两难之下，渐生“迷失”之感。

而老员工的能力不支，多半是因为企业忽视了人才培养，如果能够给予老员工学习、培训的机会，持续提升老员工的业务与管理能力，也就有了把功臣培养成能臣的可能，使企业不至于“迷失”。

这是一份“企业人才自测表”，请按照题目提示，对自己的企业人才状况进行检测与评估。

你的企业得分如何？请对照以下评分说明，了解企业目前的人才状况。

一、混乱期（0～5分）

诊断描述：

贵公司的人才管理处于无序状态，公司用人没有计划，头痛医头脚痛医脚；员工做事需上级催促，领导一出差，内部管理就松懈；员工感觉提升的方向很模糊。

专家建议：

（1）梳理核心业务流程，对核心岗位制定岗位职责及任职资格。

（2）建立核心岗位的人才营盘培养机制。

（3）对核心岗位储备少量的人员。

二、发展期（6～10分）

诊断描述：

贵公司的人才管理处于发展状态，公司用人开始有一定的计划意识，但招聘的速度还是远远达不到用人的需求；用人以空降为主，流动性大；岗位或部门职责划分不清晰，中层管理者需浪费很多时间在协调沟通上；老板处于救火状态，真正思考战略的时间很少；员工处于两极分化，忙的很忙，闲的很闲。

专家建议：

（1）理顺公司各项业务流程，制定各岗位的岗位职责及任职资格。

（2）建立核心岗位及管理岗位的人才营盘培养机制。

（3）对核心岗位及管理岗位储备人员。

三、成熟期（11～15分）

诊断描述：

贵公司的人才管理处于成熟状态，公司对用人会提前做规划，大部分的用人需求能得到满足；内部人才形成梯队，只有少部分岗位使用空降兵；岗位或部门职责划分清晰，但各项业务的处理流程偏长；员工的工作量出现不饱和状态，能力提升缓慢；员工感觉培训很精彩但落地很困难。

专家建议：

（1）精简业务流程。

（2）自行开发定制化教材，打造优秀内部讲师。

（3）建立企业商学院，打造学习型组织，使员工的学习落到实处。 8PaNnqT1ib9uVc1Gc/eVDqyKveuac6BqCZd4lzItarG3md8c9QJ4iYO1W9xDMcZy