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系统理论认为，任何事物都是一个系统，是由相互联系、相互制约、相互作用的元素组成的具有一定结构和功能的整体。亚里士多德曾说：“整体大于部分之和。”系统的功能取决于它的组成部分以及这些部分之间的相互关系。随着互联网时代的到来，组织的边界变得模糊，更需要系统思维。中国传统文化中的辩证观、阴阳观也显露出系统思维的智慧。在西方社会的发展中，系统思维作为一种看待世界的方式，可以追溯到20世纪50年代早期，麻省理工学院的福瑞斯特（J. W. Forrester）教授将计算机科学和反馈控制理论应用于社会、经济等系统的研究，创立了系统动力学。系统动力学虽然起源于计算机科学领域，但是在社会科学领域具有极强的生命力，逐渐发展成一种了解和认识人类动态复杂系统的研究方法。20世纪90年代《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书的出版更将系统思维变成人们关注的焦点，也推动了系统思维在企业经营中的应用。
正如彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书中所言：“今天的世界更趋复杂，对系统思考的需要远远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调；复杂程度确实是空前的……这些问题都没有简单的局部成因。”系统思维是企业在经营过程中需要秉承的底层逻辑，江苏交控作为投融资平台，一直以来秉承着系统思维，影响着企业的心智模式，进而影响了企业的战略决策。
江苏交控的领导者一直以系统思维来思考问题，并已将其纳入公司领导团队的底层思维，引领着公司战略的演变，并进一步为公司战略目标的落地保驾护航。为何系统思维在江苏交控领导者的思维模式中如此重要？
江苏交控作为全国交通投融资改革的先行军，取得了很多成功的经验，也形成了独特的资源和能力。随着企业的发展，企业发展所依赖的能力往往会排斥其他资源从而形成组织能力刚性，也称组织刚性。历史上有很多曾经辉煌的企业因为没有突破组织刚性，最终退出历史舞台。比如，诺基亚曾是世界上最大的移动电话生产商，但是当苹果发布第一代iPhone时，诺基亚对苹果带来的变革没有给予及时回应，忽视了用户需求的变化，从而导致用户规模不断缩水。柯达公司也受到了核心组织刚性的约束。20世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，技术领先，然而曾经胶卷技术的绝对优势在数码技术的冲击下成为最大的掣肘，柯达公司最终错失了数码时代的机遇。系统思维能够推进组织的变革，避免企业陷入“能力陷阱”。数字经济的冲击、组织边界的跨越、交通生态圈的演化、收费政策的调整等外部环境的变化是否会对江苏交控产生新的要求？这需要管理者关注如何应对外部环境的快速变化，从而构建、整合或重构新的能力。当组织以系统的角度去思考企业面临的新问题、新挑战时，企业才可能发现很多的“破局点”。
整合资源是企业整体观的重要体现。整体观是系统思维的基本特征，存在于系统思维运动的始终，也体现了系统思维的成果。江苏交控经过了近20年的快速发展，拥有重要的资源和资产。这些资源和资产既有同一性也有异质性，比如以交通基础设施为基础的资产具有较高的同一性，而两翼，即“交通+”和金融投资，则存在着较大的异质性。那么，如何实现同一性资产的整合？如何推动三大主业共同成长？只有以系统的眼光去看待江苏交控的资源和资产，才能更好地发挥整合的力量，进一步发挥产业协同的作用。江苏交控董事长蔡任杰的很多思想都反映了系统思维的重要性，比如在破解“钱从哪里来”的问题时，他提出了“3带4”模式，构建高速公路、金融、“交通+”三大板块资本和产业协同来支持高铁、机场、港口、航空四大板块发展。同时还整合江苏交控的优质路桥资产，逐步实现路桥板块整体的证券化，将不同的资源类型进行整合。在同质化资源整合方面，江苏交控也响应江苏省沿海开发战略、创新路桥企业区域化管理的策略，推动路桥资产重组整合。在公司内部的营运管理上也运用了系统思维，建立了“一张网”运营，通过整合原营运安全部与江苏高速公路联网营运管理有限公司（以下简称“联网公司”）的相关职能，成立了营运安全事业部，实现了“一张图”调度，通过建立云调度指挥平台，实现一键救援、快速清障。
一个系统中要素和要素之间的关联不是恒久不变的。目前经济增速放缓的压力逐步加大，投资、消费等增速放缓，给江苏交控的结构调整和转型升级带来了难度。交通运输部进一步压缩收费范围、降低收费标准、取消省界收费站，以及征地拆迁补偿政策发生变化、产业引导奖励缩减等，再加上综合交通投资量大、新建和扩建高速公路成本高企、边际效益下降，营收和利润的增长速度可能会同步放慢，将对公司的稳定收益产生重大影响。这些都对江苏交控形成了倒逼之势，带来了极大的压力和严峻的挑战。
从行业政策环境的角度来看，高速公路车辆通行费征收政策调整以及各项优惠政策的施行等引发公司收入增速进一步放缓的风险；交通运输领域事权改革使相关路桥资产剥离、江苏省铁路集团的组建以及铁路投资管理模式的变化使铁路资产重新调整、国企分类改革及功能性重组使公司相关优质资产划转等引发公司整体资产质量下降的风险；征地拆迁政策调整使项目投资成本快速增长、项目决策不可控使巨额亏损项目增加、非经营性投资项目的额外安排等引发公司投资运营效率下降的风险；国家为化解和防范金融风险打出多套“组合拳”，增强金融服务实体经济的能力，引发交通基础设施建设融资环境呈现动态变化的风险。
在动态的环境中，组织需要不断进化。在商业环境巨变的今天，系统思维也教会了江苏交控关联地、整体地、动态地看待问题。正如拉姆·查兰所言，仅仅适应变化远远不够，当今，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望、等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条道路上走下去。系统思维推动组织的进化。拥有系统思维的企业不仅能够及时感知到所处环境和企业内部资源、能力禀赋的变化，而且，能够及时地采取措施推动组织的变革。
江苏交控身处于一个开放系统的时代，形形色色的各种系统，无论是物理的、化学的，还是生物的乃至社会的，都处在开放之中。不与环境接触的、不向环境开放的系统是不存在的。原始积累时代所奉行的“丛林法则”“零和博弈”的思维早已被时代抛弃。“愚者筑墙、智者搭桥。”随着组织边界的模糊、行业之间的渗透，构建开放、融合、系统发展的综合大交通生态圈是江苏交控未来的方向。
江苏交控“一主两翼”的战略定位也显示了开放共生的态度。在“交通+”的发展方向下，江苏交控和江苏高速公路联网营运管理有限公司在2016年按照7∶3的比例出资组建了通行宝公司，为构建综合大交通生态圈迈出了重要的一步。江苏交控与上汽集团在移动出行、生态构建、互惠服务、数据应用、金融服务等方面领域相通、产业共融、优势互补，因而建立了战略合作关系。双方可以在ETC产品、汽车使用、物流仓储、大数据应用、金融投资、车联网研究、资本合作、海外拓展等领域展开深度的合作。2017年通行宝公司携手苏宁金融，依托场景和数据两大资源打造“ETC+互联网金融”智慧出行生态圈，试图探索线上发行、移动充值、扫码支付、联名卡发行、金融科技和供应链金融等方面的业务，为客户提供便捷、普惠的金融移动支付体验。2019年6月28日江苏交控成立了江苏交控大学，在全省交通系统率先将教育纳入“交通+”布局，促进“交通+教育”的深度融合。董事长蔡任杰最初对江苏交控大学的定位就是：江苏交控大学不仅是公司内部员工管理技术的研发基地，也要成为交通行业管理精英培养的“黄埔军校”、知识经验共通共享的平台，为交通运输事业的高质量发展提供智力支撑。
江苏交控将“一主两翼”的发展战略全部融合在综合大交通的整体布局之中，与组织的内部资源和外部环境进行积极交互，保持动态平衡，推动事业不断螺旋上升。江苏交控综合大交通的发展，基于公司的人、财、物、信息和资源的优势能力，聚焦于公司的三大主业，并时刻关注组织外经济、政策、文化、行业、技术环境的变化，适时对外部环境做出适应和反应，从而实现内部系统与外部环境的动态平衡。图1-4反映了江苏交控综合大交通的系统思维。
图1-4 江苏交控综合大交通的系统思维图
董事长蔡任杰提出了高度凝练的“四度思维”，以期从宽度、深度、长度、高度四个维度出发，构建新的发展优势，全面提升江苏交控的综合竞争实力和可持续发展能力，推动高质量发展，使之走在全国前列。这也为组织战略实施提供了向度，切实将“一主两翼”战略落到实处。
宽度一厘米。 这主要是指注重战略聚焦，聚焦交通主业，围绕江苏高速、江苏高铁、江苏港航、江苏航空四大板块布好局，全力支撑现代化综合交通运输体系建设，并着力提高交通产业部门的核心竞争力。专心致志地做好主业，既是对自我核心能力的认同、强化与提升，也是奠定组织外部形象的基石。高度专业化地聚焦交通主业是江苏交控赖以生存并可持续发展的根本点。交通主业是江苏交控的立身之本，四个板块的布局是江苏交控承担“交通强省”历史使命的展现，江苏交控力求实现经济效益和社会效益的平衡。
深度一百米。 这是指弘扬“工匠精神”，围绕“集约化、专业化、证券化、信息化”做精做专做优主业。工匠精神是一种在某个领域中精益求精、不断创新的职业精神。在江苏交控内部弘扬“工匠精神”就是要求深深扎根于自身的主业，充分利用政策的优势和自身资源的优势，在综合大交通产业一展身手。战略的深挖和精耕细作，也需要培养员工的“工匠精神”，发挥每一位员工的创新潜能，营造踏实、勤恳、永不止步的工作氛围。深挖技术与服务能力，将金融投资、交通基础建设、物流运输、电力生产、工程养护等各业务板块做出品质，做成品牌。
长度一千米。 这是指加强衍生性，在做大做强主业的同时，依托交通产业积极寻求发展良机，开发新产业、新业务，推动相关产业快速发展和这些产业链上的企业改革，进一步提高综合竞争力和抗风险能力。围绕交通主业延伸产业链，拓展价值链，加快发展金融投资、“交通+”两大优势业务，推动产业融合发展，着力构建充满活力的综合大交通生态圈。
高度一万米。 这是指以国际视野、国内一流站位学习先进经验，发挥核心优势，探索合作进入海外市场，加快打造在全国范围内有引领力、影响力和竞争力的综合大交通国有资本投资公司。“国际视野、国内一流”必须通过高质量发展来实现。这就要求江苏交控，一是在思维上要有更宽的视野。要坚持新发展理念，用深邃的历史眼光、宽广的国际视野精准把握事物发展的本质和内在联系，在强化问题意识、时代意识、战略意识中加强宏观思考和顶层设计，用更多的智慧、更实的举措、更大的勇气来推动企业的发展。二是在工作上要有更高的标准。要聚焦企业发展的突出矛盾和问题，加快结构调整和转型升级，推动国有资本有序进退、合理流动，努力推动省级国有资本投资公司建设，不断回答时代赋予江苏交控的“交通强省、富民强企”新使命提出的新课题。三是在落实上要有更大的力度。要按照既定的路线图、时间表和任务书，拿出抓铁有痕、踏石留印的韧劲，以钉钉子的精神，高标准地推动《公司“十三五”发展规划纲要》和《公司高质量发展走在全国前列暨创建一流企业三年行动计划》的落实落地，推动公司在新时代高质量发展的进程中行稳致远。
四度思维体现了系统思维的精髓，也是以董事长蔡任杰为领导的决策团队在长期经营和决策中形成的智慧结晶。如果运用系统思维对四度思维进行剖析，则会发现其中蕴含着深层次的经营智慧。
四度思维中的动态观。 如果说系统思维帮助江苏交控形成了“一主两翼、双轮驱动”的战略，那么四度思维则为战略的落地提供了理念上的支撑。四度思维从四个维度阐述了战略落地的方向，这种框架式的思维本身就体现了“系统”的思想。“宽度一厘米”列在了四度思维的首位，也进一步强调了“宽度一厘米”背后所体现的聚焦战略。从这个宽度中，江苏交控看到了其成立以来战略的演进历程。“深度一百米”关注的是企业的一大主业，“长度一千米”关注的是“两翼”，“高度一万米”关注的是未来的远景目标——“国际视野、国内一流”。这四个维度紧紧围绕组织的战略目标和愿景，对江苏交控的过去、现在和未来都有了全方位的呈现。
四度思维中的辩证观。 辩证观在企业中无处不在，比如在企业管理中如何同时追求变革与稳定、分权和控制、个人价值和集体绩效、利润最大化和社会责任等，这些时刻困扰着江苏交控。辩证思维实际上是承认看似相反的两个方面同属于一个系统的阴阳之道。“宽度一厘米”强调的是聚焦，“长度一千米”强调的是延展，这两个维度的张弛看似矛盾，其实正是企业原则性和灵活性的二元平衡。“深度一百米”所强调的做精做专是一种内向的自我超越，而“高度一万米”强调外向的、对标找差后的自我超越，这两种超越看似方向相反，却殊途同归。
四度思维中的整体观。 系统之所以称为系统，是因为各个要素之间并不是割裂的。四度思维中的各个维度是息息相关的，任何一个维度的脱离都有可能造成战略目标的不能落地。如果没有“宽度一厘米”，江苏交控的投融资主渠道的作用则会因为资源配置的分散而失去合力，行动的分散也会使其他维度失去意义。如果没有“深度一百米”，江苏交控就会失去用户，因为“深度一百米”强调了“工匠精神”在企业的内部运营、服务质量中的体现。德鲁克曾经说过，企业的目的是创造顾客，而不是创造利润。对用户用心也是企业创造顾客的保障。如果没有“长度一千米”，江苏交控则会失去平衡。传统的交通基础设施主业在综合大交通的号召下不断扩大，如果没有“两翼”的支撑，则难以反哺主业，主业又是立身之本，一旦出现资金链问题，后果难以想象，企业的产业比例失调会造成经济效益和社会效益难以平衡，从而无法维持可持续发展。如果没有“高度一万米”，没有了压力，江苏交控也就失去了动力。江苏交控的目标高远，不仅要对标国内一流的企业，还要放眼国际一流的企业。与一流企业对标能够激发江苏交控的危机意识，使其产生压力，同时在对标中认识自我，激发动力，找到更好的自我。