下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
双轮驱动，即打造“资产经营+资本经营”双轮驱动发展模式，是江苏交控在“十三五”期间提出的。双轮驱动战略的提出也折射出国企改革的历程。以管资本为主，加强国有资产监管是党的十八届三中全会对国资监管工作提出的明确要求，这也对新时期的国有企业改革具有重要的指导意义。从“管企业”向“管资本”的转变，既是国有企业产权制度改革的必然趋势，也是优化国有经济布局的内在要求，旨在通过职能优化和机构调整，使国资监管工作更加聚焦于管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报和维护资本安全。按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》，2018年《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》中指出：“国有资本投资、运营公司均为在国家授权范围内履行国有资本出资人职责的国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。公司以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营活动。国有资本投资、运营公司对所持股企业行使股东职责，维护股东合法权益，以出资额为限承担有限责任，按照责权对应原则切实承担优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、实现国有资产保值增值等责任。”江苏交控也从战略层面，结合公司实际情况，将公司定位为国有资本运营公司。国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。正是在国企改革和国资委要求的大背景下，双轮驱动战略应运而生。
围绕“一主两翼”的总体发展布局，打造“资产经营+资本经营”双轮驱动发展模式（见图1-3），充分利用江苏交控充足的现金流和阶段性较快增长的利润空间，抢抓资金端与投资端配置的时间差、空间差，通过“产业+资本”的模式，在整合资源的基础上创造价值、放大价值，加快培育新的利润增长点。资产经营侧重产业培育和发展，以存量资源为基础，以提升产业运营效益和服务效率为重点，以服务经济社会发展大局、增强产业竞争力为目标，推动交通基础设施运营业务转型升级。资本经营侧重资本的市场化运作，以提高国有资本配置效率、优化国有资本布局为出发点，以增量投资为重点，放大国有资本功能，提高国有资本回报。江苏交控充分发挥资产经营与资本经营的协同作用，以资产经营为本，以资本经营为用，推动资产经营与资本经营相互融合。
图1-3 江苏交控的双轮驱动发展模式
“资产经营”主要是针对“一主两翼”中的“一主”提出的。江苏交控历来非常重视路桥等基础交通设施，这个主业是江苏交控的核心和根基。路桥单位最重要的是资产，包括收费站、服务区、加油站等，这些资产的特点是直接产生现金流，规模大，管理的内容完全一样，高度同质化，经营属性、管理方式相似，这也为资产的整合提供了可能。
江苏交控一直在路桥区域化整合方面进行积极尝试。通过对系统内路桥企业进行统筹分析，决定以宁沪高速收购江苏宁常镇溧高速公路有限公司（以下简称“宁常镇溧公司”）为突破口，优化系统内路桥资源的配置：一方面，宁沪高速通过对区域内高速公路资产的整合，可以扩大资产规模，提高运营效率，增强持续盈利能力，实现国有资产保值增值；另一方面，宁常镇溧公司净现金流于2015年由负值转为正值，账面净利润将扭亏为盈，2015年也是宁沪高速收购宁常镇溧公司的最佳时机，收购成本相对较低，未来亦存在较大增长空间，此时正是合并的窗口期，必将实现1+1>2的优解。
江苏交控正处在由做大向做强、由外延扩张向内外并重转型的重要时期，面对体量巨大的路桥资产和加码的高速公路投资任务，推进路桥企业的合并重组，既能挖掘盈利企业的投资潜力，较好解决亏损企业的融资难问题，提升路桥整体的投融资能力，还能实现管理上的整合，发挥规模和协同效应，降低管理成本，逐步实现整个路网的高效调度管理，全面提高公司的盈利水平。宁沪高速合并宁常镇溧公司是一个因时制宜、因企制宜、成功整合内部资源的案例，通过将存量股权整合进上市公司，做强做优上市公司，可以促进国有资本保值增值，提高国有资产证券化水平。江苏交控也围绕扬子江城市群发展战略，促进跨江融合和区域经济发展，先行开展跨江大桥业务板块整合、构建跨江大桥投融资平台和区域化运营管理模式的研究。
随着江苏省的高速公路网不断完善和服务品质不断提高，道路车、客流量水平持续攀升，高速沿线及服务区、收费站等附属设施上的广告受众面越来越广，媒体资源价值日益凸显。目前，除个别偏远地区外，江苏是全国唯一未进行高速公路广告资源整合的省份，分散的经营模式导致媒体资源存在价值低估、定位模糊、专业水平低、话语权弱等问题，难以与不断发展的户外广告市场趋势相适应。
对于“路沿经济”的广告资源，江苏交控为全面提高和发掘公司自身的媒体资源价值，实现经济效益增长和社会窗口形象的提升，根据“交通+”产业发展的总体要求，设立江苏交通文化传媒有限公司，采用市场化机制统一管理经营系统内的媒体资源，并逐步向系统外交通媒体资源以及“交通+文旅”、大数据等上下游产业带的经营延伸，希冀形成规模化、精准化和专业化的“交通+传媒”及相关产业发展格局。
资产经营的整合不仅是路桥相关业务的整合，也包括营运管理和人才配备的整合。江苏交控立足于营运业务整合，推广相交路段清排障、调度指挥等业务区域合作，探索、构建区域统一的资源共享、信息发布、日常监管、调度指挥、应急处置平台和管理运行新机制；注重集团化管理优势发挥，提升管理效能，在组织架构、运营模式和人才配备上加强探索研究。
“资本经营”主要是针对“一主两翼”中的“两翼”提出的。江苏交控有竞争性企业和非竞争性企业。对于非竞争性企业，管控的模式已经形成，由于区域整合的不断加快，资源集约化程度不断提高，江苏交控希望通过资产运营的方式加快国有资产保值增值。但是对于竞争性企业，由于业务所涉及的行业可能并不如传统的交通产业那么为人所熟悉，比如电厂、金融租赁等，因此，为了响应国有企业改革从管企业向管资本的转变，江苏交控对“两翼”的驱动以资本驱动为主。
按照市场化、专业化、平台化、规范化的原则，江苏交控加快打造三类资本运营支撑平台，即资本运作平台、资产证券化平台、资金融控平台。
资本运作平台主要进行增量投资，着重于产业布局。目前，江苏交控的资本运作平台主要依托云杉资本。云杉资本在成立之初的定位就是作为江苏交控的投资发展平台、股权管理平台、资本运作平台和风险控制平台，致力于整合内外资源，以增量为主，增量带存量，通过市场化、专业化、规范化、股权多元化的运作，打造成支撑江苏交控“双轮驱动”战略和实现可持续发展的核心资本经营平台。云杉资本将以资金需求量大、进入壁垒高、回报稳定、风险可控的项目参股股权投资为主，以控股经营的产业投资为辅。云杉资本充分发挥了“稳定器”和“压舱石”的作用，实现了与江苏交控经营发展的财务协同、资金协同和资本协同。
资产证券化平台主要进行资产的证券化，目前主要依托宁沪高速和江苏金融租赁。依托宁沪高速上市平台，开展并购重组，提升核心资产的证券化水平；同时，江苏交控还培育了江苏云杉清洁能源投资控股有限公司（以下简称“云杉清能”）、江苏通行宝智慧交通科技股份有限公司（以下简称“通行宝公司”）等上市后备资源，以夯实资产证券化的基础。
资金融控平台主要进行资金的筹措，目前江苏交控主要依托江苏交通控股集团财务有限公司（以下简称“江苏交控财务公司”）。以前资金分散在各个子公司，不能实现规模效应和集约效应，为了进一步整合资金，提高资金集中度，推进延伸产业链金融服务，成立财务公司作为公司的资金融控平台。
经过长期不懈的努力，江苏交控初步实现了由指令性投资为主的规模带动型向以“产业+资本”驱动为主的质量效益型发展方式的转变，加快了结构调整和转型升级，推动了国有资本有序进退、合理流动。江苏交控以双轮为驱动，以交通基础设施为主轴，利用金融投资与“交通+”持续增添助力，致力于成为具有国际视野、国内一流的综合大交通国有资本投资公司。
在静态竞争环境中，企业往往实施以产品为中心的组织战略。因为在较为稳定的环境中，顾客需求和技术都是可预测的，为了取得或者保持竞争优势，企业仅需要围绕产品进行创新和改善，抵御对手的模仿和替代行为。但随着世界竞争环境变得更为复杂和多变，动态化的竞争态势对现有的产品中心战略提出了严峻的挑战。美国学者哈默（G. Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）均指出，在动态化的环境中，以产品为中心的战略无法构建组织所需的竞争能力，也不能使企业在未来取得成功。真正能够驱动企业获得竞争优势的是企业的核心能力。核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合各种技术流的能力。核心能力是企业所拥有的资源、技术、知识和技能的独特组合，它是企业产品与服务的基础，也是企业能够保持竞争优势的原因。
要想构建综合大交通蓝图，江苏交控就必须从跟着感觉走转变为系统性思考，必须避免行动上的盲动主义，要基于对资源、能力和外部环境的判断进行战略决策。企业聚焦主业的战略是不动摇的，然而主业的内涵会随着企业发展过程中能力禀赋的变化、资源基础的增强以及环境的变化而动态调整。对于当前江苏交控发展的阶段来说，“一主两翼、双轮驱动”为什么是合适的战略，企业的聚焦战略和双轮驱动是否能够给企业带来价值，帮助企业建立自己的核心竞争力，这可能是江苏交控人需要思考的问题。
江苏交控拥有交通基础设施投融资的核心竞争力，“一主两翼”战略下市场的开拓性、可延展性是非常强的。交通基础设施包括江苏高速、江苏高铁、江苏港航、江苏航空，这几个板块所拥有的资源优势还可以衍生出更多的产业，比如“交通+旅游”“交通+能源”“交通+传媒”等。江苏交控发挥云杉清能的专业化平台优势，推动清洁能源在综合交通网内的推广应用和产业化运作，大力推进“高速公路+光伏”，在高速公路服务区、收费站、互通枢纽区快速实施光伏发电应用，加快建成江苏省全网覆盖、形式多样、功能协调、景观优美的光伏能源高速公路网系统。江苏交控成立江苏交通文化传媒有限公司，依托综合大交通网络资源，围绕“规模化、精准化、专业化”，整合公司自身的媒体资源，按照整合资源、发掘资源、拓展资源的“三步走”战略，完成“交通+传媒”的网络终端布局，深入挖掘和提升交通媒体资源的价值。江苏交控还加强了交通和旅游的融合发展，落实与旅游部门的战略合作，以服务区为关键节点，以高速公路网为骨架，推进服务区由传统单一的交通停驻点向地方文化展示、旅游配套服务、休闲娱乐体验和特色食住购等复合功能延伸和转型。在未来，当高铁、港航、航空几个板块逐步崛起之后，还可以进入更多的“交通+”市场领域，这些领域可能看似与交通毫无关系，却因为有交通资源的加入而变得更加具有竞争力。
发展非常迅速的金融业，在江苏交控的战略布局中占据重要的一翼。江苏交控以丰富金融业态、强化资本运作为重点，推动金融资本与产业的深度融合，充分利用公司的资源背景优势，依托存量，做大增量，提升金融投资业务的整体质态。江苏金融租赁已于2018年成功上市，成为国内金融租赁行业的标杆企业。2015年成立的云杉资本围绕综合性基金、创投基金、成长性基金、发展资本、PRE-IPO资本、并购基金、上市后私募投资基金（PIPE）等，实施母基金全产业链布局，力图形成云杉资本母基金投资策略体系。江苏交控组建了江苏交控财务公司，坚守服务集团实体经济本源，积极发挥产业金融优势，全面加强资金融控管理，切实防范财务风险。通行宝公司则围绕“ETC+互联网”和“ETC+金融”，探索建立“大数据中心+智慧出行平台+货车金融平台”模式，在智慧出行领域进行市场开拓。
江苏交控以服务江苏综合大交通体系的建设为目标，除了聚焦经济指标的达成，也非常关注民生指标，在高铁、港航、航空等投资规模大、收益回报慢的项目上肩负着更大的责任。未来三年，江苏交控计划完成重点交通基础设施投资1553亿元，其中高速公路项目投资923亿元；高铁项目投资530亿元；港口、机场、航空等其他基础设施项目投资100亿元。江苏交控全面支持江苏省铁路集团有限公司（以下简称“江苏省铁路集团”）的组建及后续运作，全力支持江苏省港口集团有限公司（以下简称“江苏省港口集团”）加快推进江苏省沿江沿海港口、岸线及相关资源一体化整合，实施集约化发展，并积极落实省委、省政府关于加快江苏民航改革发展的要求，支持南京禄口、苏南硕放等重点机场先行发展以及本土航空公司组建。这些交通基础设施网络的不断完善为人民的出行提供了保障。
同时，江苏交控一直在不断提升“畅行高速、温馨高速、智慧高速、绿色高速”的“苏高速”品牌内涵，强化高速公路抢通保通等重点领域应急能力建设，完善多方协作机制，创新安全保畅科技，提升养护科学化水平，确保道路优良品质，构建道路安全畅通综合保障体系；深化“温馨服务工程”，树立“用心服务，感动顾客”理念，不断优化为公众出行服务；通过“智慧高速”建设驱动思维和管理创新，全面推进“互联网+高速公路”建设；把生态文明建设融入高速公路发展的各方面和全过程，大力推进结构性、技术性和管理性节能减排，将绿色生态理念贯彻到路桥运营、养护、管理的全过程、全领域。江苏交控在主业上的创新不断改善客户的体验。
核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的能力。如果核心竞争力是各项技术与资源能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取到核心竞争力中的一些要素，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。江苏交控“一主两翼”的战略是在特定的内外部环境下的战略布局，并不是对手可以随意模仿的。
具体而言，“一主”的内涵已经突破了路桥主业，向高铁、港航、航空三大板块延伸，这对江苏交控的投资业务提出了更高的要求，投资力度和投资速度都面临着前所未有的压力，但是江苏交控人并没有退缩，而是勇担责任，以创新的精神、长期形成的投融资能力，以及传统路桥主业的现金流带动新项目的发展。“两翼”的快速发展也能够为江苏交通体系的构建提供协同作用，金融投资板块的快速发展不仅解决了“钱从哪里来”的难题，而且能够增添企业的活力；“交通+”板块虽然刚刚起步，却显示出了很强的生命力，比如服务区的商业模式转型、广告资源的整合、云杉清能的快速发展。“一主两翼”的协同作用也使江苏交控的战略布局具有很强的独特性。