任何一个企业的战略定位都离不开当时所处的外部环境，且公司的战略必须与日益多元化的商业环境相匹配。江苏交控的战略定位动态演变过程也体现了企业在成长过程中离不开对内外环境的认知。在“十三五”规划中，江苏交控提出了“一主两翼”的战略定位，但如果回溯到“十二五”期间甚至更早，会发现“一主两翼”的战略并不是一蹴而就的，而是随着江苏交控的发展过程逐步演变形成的。

中国的很多企业在做大以后，都想走多元化的发展路径，然而诸多多元化失败的案例又让企业逐渐回归到主业。例如乐视，在致力于打造视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统后，庞大的多元化产业链导致资金链出现了问题。因此，中国企业必须对战略选择有足够的危机感。只顾低头走路，无暇抬头看天是危险的。江苏交控需要不断审视战略聚焦的演变过程，并思考：战略聚焦对企业的价值到底何在？企业如何才能把这一价值转化为现实？

“一主两翼”初现端倪

江苏交控在“十二五”期间提出了“一体两翼”的战略定位，即以交通基础设施及关联产业为主体，以功能性地产和新能源等资源开发及金融服务为两翼，这与其在“十三五”期间提出的“一主两翼”在内涵上存在着一些区别。“一体两翼”有其存在的历史情境，是由江苏交控当时的能力以及所处的外部环境决定的。

江苏交控自2000年成立以来，经过十多年的发展，在“十二五”期间已经实现了跨越式发展，全面圆满地完成了省委、省政府确定的交通投融资和服务管理任务，这有力地支撑了综合交通大发展。但是江苏交控也面临着新的挑战，比如，路桥主业绝对比重大，营业收入与盈利贡献率分别达到70%和85%以上，是江苏交控投资能力的基础，但由于投资任务和收费政策的不确定性，保持投资能力压力较大，若完全依靠主业来支撑持续增加的、大量的投融资任务，难度会进一步加大，现有发展模式给江苏交控的长远发展带来较大制约。

江苏交控的决策层也发现，虽然路桥等基础设施主业一直是江苏交控的立身之本，但是投资任务的加大也需要企业不断地寻求新的利润来源。金融租赁和新能源等板块快速发展并逐渐崭露头角，但它们可以成长为江苏交控的新增长点吗？作为一家投融资发展平台，江苏交控的投融资能力是具有一定实力的，江苏金融租赁在“十二五”期间也得到了快速发展，为中小企业提供了个性化、差别化和高效率的服务。在新能源领域，江苏交控也具有一定的优势。结合国家和沿海地区新能源开发的产业政策以及沿海地区综合交通体系建设规划，江苏交控试图在风力发电、火力发电等新能源领域发展。

在功能性地产方面，江苏省着力推进区域、城乡和产业一体化进程。在这一过程中，江苏交控以促进产业集聚、企业集群、土地集约利用为目标，以推动基础设施、产业、城市互动发展为途径，满足特定集聚区域对地产物业的需求，打造功能性地产开发的商业模式。当时的公司决策层认为，江苏交控依托交通基础设施，具有天然的土地资源优势，可以利用服务地方经济社会发展的机会，与地方合作，从而形成功能性地产开发的优势。这里的功能性地产开发主要包括产业综合体开发以及城市商业综合体及配套住宅开发，比如工业用厂房、货物仓储等地产形式。江苏交控开始有选择地参与沪宁沿线、沿海地区港口建设以及临港产业集聚综合功能地产开发。后来，江苏交控组建功能地产开发公司，统筹负责项目的投资、规划、建设与运营，实现管理资源集约化。

“一主两翼”趋于成熟

经过“十二五”期间的探索，江苏交控进一步明确了“一主两翼”的总体发展布局，即以高速、高铁、港航、航空等交通基础设施为主体，金融投资和“交通+”为“两翼”（见图1-1），互为支撑，协同发展。

从总体布局可以看出，江苏交控的战略是不断聚焦主业的。功能性地产已经不再作为“一翼”的组成部分。江苏交控将“瘦身”目标纳入战略规划并列入公司对所属各单位的考核内容：在2018年底前，将计划内“僵尸企业”全部处置出清；在2020年底前，“四类企业”“三类参股投资”的企业数量在2017年底的基础上减少80%以上。借此江苏交控相继完成苏铁工程、重庆海运、华宇通航、星汉投资、颐和公司等13家企业的清理整合。比如，2017年7月21日江苏交控董事会审议通过了航产集团提出的申请，即以公开挂牌方式转让其持有的康居源公司100%股权及对该公司的全部债权。连云港开源投资有限公司通过非公开协议转让方式受让航产集团持有的颐和公司全部股权以及对该公司的全部债权。从中可以看出，江苏交控逐步退出非主业领域，专注于交通主业的决心。

从“一体两翼”向“一主两翼”的战略布局变化，也体现了江苏交控人思维上的灵活性。“聚焦”与“开放”两个方面都体现在战略定位上。“聚焦”主业的内涵发生了变化，在“十二五”期间，江苏交控的主业是路桥，而在“十三五”期间甚至在未来很长的一段时间内，江苏交控的一大主业是“高速、高铁、港航、航空”等综合交通基础设施的投融资。“两翼”则体现了“开放”的思维，金融投资和“交通+”都和主业高度相关，并且和主业所依托的基础和能力有共通的地方。“交通+”的内涵可能进一步从“高速+”理念下快速发展的服务区、通行宝、“交通+传媒”“交通+能源”发展成“高铁+”“航空+”等综合大交通概念下的“交通+”。围绕“交通+旅游”，探索“服务区+综合运输+旅游”“客运+旅游”等新业务、新模式，构建集“吃住行游购娱”于一体的交通网络；围绕“交通+物流”，探索与物流地产运营商的合作，盘活存量土地资源；围绕“交通+互联网”，有效挖掘和应用大数据，使其产生更大的商业价值。

“两翼”与“一主”发挥着协同作用，对提升江苏交控的财务绩效做出了重要贡献。目前，非路桥业务（主要是金融企业和投资的股权）总资产占比为25%，近五年平均利润贡献为18.8亿元，占江苏交控剔除财务补贴后利润的40%。所以从这些核心数字就可以看出，“两翼”对“一主”的反哺作用是显而易见的。特别是在2007年，当时江苏交控面临着资金链断裂、无法进行直接融资的困境。由于前期持续高强度的高速公路投资，公司的财务状况开始恶化，资产负债率突破70%，路桥业务出现4.5亿元亏损，在非路桥业务3亿元利润不足以弥补的情况下，通过出售股票获取3.2亿元投资收益，这才实现公司整体盈利1.7亿元，确保了持续融资能力。“一主两翼”伴随着“两翼”的不断腾飞，已成为江苏交控战略布局下的三大主业，三大主业互为支撑、协同反哺、共同发展。

多层面的战略组合

江苏交控在“十三五”期间保持快速增长，高于行业平均增速，其战略定位起到了重要的作用。江苏交控在“十三五”期间建立了三个层面的战略组合（见图1-2）。

第一个层面：“短跳”战略，即强化并拓展当前业务的战略。第一个层面的战略通常包括公司在现有的产品服务领域中增加新的服务项目，拓展进入公司以前尚未进入的新的地区等，目的是充分利用公司在目前业务领域中的一切发展潜力。江苏交控的路桥业务一直是公司的主营收入来源，是公司持续发展的重要支柱。但是随着收费政策的调整，路桥通行费收入在未来可能会面临下滑的压力。江苏交控主动适应外部形势，对路桥业务持续创新，不仅进行区域的整合，加大资源的集约使用效率，还对现有的服务区资产进行商业模式创新，取得了显著的成效。

第二个层面：“中跳”战略，即充分利用现有资源和能力寻求新业务领域发展的战略。第二个层面的战略通常是指公司对机会时刻保持警觉，适时转向那些存在快速发展前景的领域，转向公司所拥有的经验、智力资本、技术技巧和能力对于实现快速市场渗透有重要价值的领域。江苏交控作为一家国有投融资平台，擅长资金的融控，金融股权投资已成为反哺主业的重要途径。金融股权投资高收益性、高增值性和高流动性的特征有助于持续优化公司的财务状况和经营质态。比如，江苏交控充分发挥江苏金融租赁上市平台的作用，成立了江苏云杉资本管理有限公司（以下简称“云杉资本”），实施了金融资产的配置。

第三个层面：“长跳”战略，即为未来业务拓展奠定基础的战略。第三个层面的战略主要是指公司的资金用于长期的研发项目，投资于有发展前景的新兴产业，从而创造一个新的业务增长点。虽然江苏高铁、江苏港航、江苏航空板块的布局已经形成，但是这三个板块收入与利润方面的收益尚未凸显。从长期来看，四大产业板块（即江苏高速、江苏高铁、江苏港航、江苏航空）格局既是江苏交控承担江苏经济社会发展重要使命的体现，也是江苏交控力图在未来建立综合大交通生态圈的重要步骤。同时，江苏交控主动寻找外部机遇，加快对“交通+”产业的探索，比如“交通+能源”“交通+传媒”“交通+旅游”“交通+教育”“ETC+互联网”等业务的拓展，这些都是江苏交控的领导者在对外部机遇和挑战、内部能力和资源进行充分论证的基础上做出的战略选择。

对这三个层面的战略进行管理并不是一件容易的事情。大部分企业的做法是关注第一个层面的战略，而忽视了第二个和第三个层面的战略。麦肯锡公司对世界上处于领先地位的成长公司的调查研究表明，一个相对平衡的战略组合应该包括这三个层面。这三个层面的战略组合不仅能够保证公司在短期内取得长足发展，而且能够使公司在中长期抓住机遇，应对外部的挑战，从而实现可持续成长。江苏交控的领导者及全体江苏交控人有着共享的愿景、系统的思维、开拓的勇气以及实干的精神，能够使这三个战略层面的组合变成可能。 qT1SU4TWPaStXOdJ2K3MxcnSWyB3L+ksT+NuADraN/JNgUsC1Od1SvAXvVaNsmtf