下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在了解了企业文化调研和诊断的工具、方法之后，着手展开企业文化建设和落地工作之前，企业还需要做好企业文化建设和落地工作的目标规划，明确企业文化建设的阶段安排和具体行动计划。
企业战略为企业发展提供清晰的定位和方向，是企业竞争优势的来源。企业的战略落地依赖于很多因素，其中，企业文化为企业的战略落地提供了不竭动力。管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中指出，企业文化会从决策风格、阻止战略改变、克服战略改变的障碍、主导价值观、文化冲突几个方面对企业战略产生影响。
此外，麦肯锡7S模型指出，影响企业发展的因素包括战略、结构、制度、风格、人员、技能、共同的价值观共7个方面，如图1-5所示。
图1-5 麦肯锡7S模型
正如麦肯锡7S模型所体现的那样，企业战略与企业文化是相互制约、相互影响的。对于企业来说，重点在于培养与企业战略相适应的企业文化，从而让企业文化成为企业发展的粘合剂，凝聚战略、结构、制度、技能、人员与风格，为企业做大做强提供强大的动力。从本质上来说，企业文化建设是为了实现企业战略目标而提供服务的。因此，企业需要以企业战略为导向进行企业文化梳理，以促进企业战略目标的实现，如图1-6所示。
图1-6 以战略为导向的企业文化梳理
1975年成立的微软公司，一度凭借Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office系列软件成为行业巨无霸。但是，在市场环境的不断变化中，微软却固守传统、对移动互联网反应迟缓，这使之逐渐落后于竞争对手，甚至一度被定义为“专门给电脑打补丁”的夕阳企业。为了摆脱发展窘境，微软痛定思痛，采取了一系列战略转型措施，同时以战略为导向进行企业文化的梳理。在深入探索“老文化”基因的基础上，微软不断改进，提出了与阶段战略目标相匹配的“新文化”，以企业文化助力战略目标的实现。
2019年4月开始，微软公司的市值超过了1万亿美元，重新成为全世界最有价值的公司之一。微软公司的再次崛起，离不开现任CEO萨蒂亚·纳德拉大刀阔斧的改革。
一是业务层面的战略转型。2014年，萨蒂亚·纳德拉上任后，他做了一个重要决定，即不再过分依赖Windows盈利，开始在云计算、人工智能上发力。如今，微软公司的云计算业务也正以每年68%的速度在增长。
二是对准战略，推动文化变革。在比尔·盖茨时代，微软公司的使命是“让每个家庭、每张桌子上都有一台电脑”。但在20世纪90年代末，微软公司在发达国家就已经完成了这个目标。在这种文化理念的影响下，微软公司很长一段时间里故步自封地坚守PC阵地，把合作伙伴当竞争对手，导致其错过了移动互联网发展的浪潮，并逐渐落后于谷歌、苹果、亚马逊等公司。在进入纳德拉时代后，微软公司开始重新思考其文化内核，对准战略，挖掘出“赋能地球上的每个人和每家组织，帮助他们取得更多成就”的新愿景，以更加包容、开放的姿态去面向市场。现在，微软公司在Azure云计算上使用的操作系统更多是基于曾经被视为“癌症”的Linux，而不是Windows，这也是微软公司的文化由“封闭”转向“开放”的表现。
如今，微软公司这家老牌科技巨头顺应时代变革，以新的业务战略和文化形态实现了重生。正如杰克·韦尔奇所言：“企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。”和则齐美，离则两伤。让企业文化与企业战略深度契合，这是企业实现战略目标的有力保障。
企业文化建设是一项时间跨度大、牵涉面广、内容复杂的艰巨工程。企业应事先做好战略规划和部署，有组织、有策略地开展企业文化建设。对于那些比较长期、繁杂或者浩大的目标任务，我们通常会将其分解为阶段性的小目标去逐一实现，企业的文化建设工作也可以遵循这种方法。
根据传统的阶段划分方法，我们可以将企业文化建设过程依次划分为三大阶段。分别是：组织准备，全面宣导与落地，巩固、改善与提升。
这一阶段的主要任务是进行企业文化建设的组织准备工作，具体内容包括：组建企业文化管理队伍，明确相关部门和人员的责任，形成分级管理、各负其责、齐抓共管、高效协同的长效机制；完善企业文化建设管理机制，通过完善的制度体系、监督体系、激励体系、保障体系，来确保企业文化建设工作的高效开展；确定企业文化建设推进策略；提炼企业文化理念体系，设计企业文化大纲，制定员工手册；在中高层管理者中普及企业文化常识，使其认识到当下建设统一企业文化的可能性、必要性和紧迫性，等等。
这一阶段的主要任务是全面推进企业文化的宣贯和落地，具体要做好以下几方面的工作。
第一，通过教育培训，做好企业核心理念的宣传推广工作。通过打造企业文化教育培训内容体系、组织多样化的企业文化教育培训活动、培养强有力的企业文化教育师资队伍、做好企业文化教育培训效果管理等方式，使企业文化得以全面推广。第二，根据企业文化的相关理念，选定需修订的目标制度，制订相应的制度修订计划，建立起与企业文化相配套的、推动企业文化落地的管理制度，使优秀的企业文化理念得以固化。第三，根据员工在企业文化理念宣贯过程中的反应，制定出一套易于让员工接受和遵守的员工行为规范。第四，通过领导者以身作则、树立优秀典范、借助标杆案例等示范传承方式，引领员工做出与企业文化导向一致的行为。第五，通过企业文化示范班组建设、专项文化建设、企业文化项目化管理等方式，促进企业文化融入经营管理之中。
总之，在这一阶段，企业要让全体员工理解企业愿景、使命、精神、价值观等企业文化的核心内容，将员工个人价值观与企业价值观统一起来，并体现在日常行为中。
这一阶段的主要任务是通过考评激励和多元传播，对初具规模的企业文化进行巩固、改善和提升，形成持续改进的良性闭环系统。在这一阶段里，企业要在内部成员中建立起普遍的企业文化信仰，提升员工的跟随度和忠诚度，强化企业的凝聚力和战斗力。此外，企业还要在社会上树立起统一化、个性化的企业形象，持续提升企业的知名度和美誉度。
在明确企业文化建设各阶段的重点任务后，企业要围绕企业的总体规划进行任务分解，量化、细化工作任务，将执行过程变成具体的行动步骤，注明详细的时间节点和责任人，做到目标清晰、任务细分、进度明确、责任到位。在量化并细化工作任务后，企业还要定期跟进、如期反馈，做到“年有目标、季有分析、月有反馈、周有记录”，实现过程管控精细化。
为了做好对企业文化建设工作的精细化管控，企业可以借助相应的管理工具，将行动步骤填写到标准工作计划表中，如表1-8所示。
表1-8 标准工作计划表
在表1-8中，将具体工作分解成了一个个关键任务模块。而后，将各个任务模块“怎么做”分解成一个个具体行动，每个行动对应具体的交付结果、完成时间、责任人、完成情况。其中，“交付结果”一栏中，明确具体交付要求；“完成情况”一栏中，以交付要求为准进行行动检验，其作用是管控行动质量；“备注”栏中，可以填写责任人的行动复盘，例如行动中的亮点、日后改善点等。
值得注意的是，具体的行动和交付结果一定要描述清晰，不要将目标要求混淆为具体行动。下面，让我们通过一个案例来深入了解标准工作计划表的制订过程与方法。
为了解企业文化现状并顺利推进企业文化建设，W公司在全公司范围内组织了一次企业文化调研活动。调研活动完成后，公司人力资源部制定了“调研报告输出”的任务以及相应的行动计划，如表1-9所示。
表1-9 “调研报告输出”计划表
在表1-9中我们可以发现，“具体行动”其实是一个“目标要求”，其内容模糊不明，行动要求也不甚清晰。经过重新梳理，得出具体行动要求如下：
要想输出系统、科学、有价值的调研报告，就需要整理分析问卷、访谈调研结果，梳理企业内部有关文化建设的管理文件，并对标优秀企业案例。计划在11月1日前完成对问卷和访谈结果的整理行动，在11月18日完成对企业内部有关文化建设的管理文件的梳理行动，在11月20日完成优秀企业案例的对标行动，到11月28日输出调研报告。
借助“标准工作计划表”对上述任务的执行过程进行管控，可以得出如表1-10所示的细化行动计划。
表1-10 W公司“调研报告输出”标准工作计划表
经过行动细化后，W公司人力资源部的“调研报告输出”任务基本符合“目标明确、行动细分、进度明确、责任到位”的要求。
从W公司人力资源部的“调研报告输出”任务的分解逻辑中，我们可以得到几点启示：一是要准确区分工作目标和具体行动，尽量将任务分解成一个个可操作的细化行动。二是行动分解是可以一层层往下展开的，例如对于第四步“调研报告输出”，可以对其继续往下分解，形成诸如方案讨论、方案撰写、方案审核等更为具体的行动。通过层层分解，整个任务推进过程就会逐渐清晰明朗起来，执行效率也会大幅提高。
在企业文化建设工作中，我们要在做好阶段统筹和规划的基础上，遵循任务分解的基本逻辑，借助“标准工作计划表”对各阶段的任务进行精细化管控，确保企业文化建设动作“不变形”，最终取得预期成效。